[entreprise libérée ou collaborative] : L’expérience d’entreprise libérée au pôle tertiaire d’EDF SA

…ou comment la démarche managériale mise en place avant le COVID les a aidés pendant la crise ?

Dans cet article qui raconte comme une histoire, l’expérience du management libéré au sein du Pôle des Services Tertiaires chez EDF SA, nous mettons en avant les fondamentaux de l’entreprise collaborative tels que nous les préconisons.

Vous lirez :

  • Combien la posture authentique et sincère du dirigeant rayonne et impacte les lignées managériales,
  • Combien un cadre clair de valeurs et de comportements permet l’autonomie et la responsabilité,
  • Combien la formation managériale et l’accompagnement individuel est essentiel pour une transformation réussie.

Au sommaire de cet article :

Partie 1 : l’histoire du Pôle Services Tertiaires chez EDF SA (2000 collaborateurs), dirigé par Elina Badetz et regroupant 3 activités : comptabilité – gestion de la paye – support tertiaires

  • Introduction : un constat positif sur la démarche collaborative
  • Retour en arrière : comment la démarche a été mise en place
  • Le référentiel de leadership est posé
  • L’impact de cette posture pendant la crise

Partie 2 : L’organisation co-élaborative et résiliente

  • Une démarche profondément authentique et cohérente portée par le dirigeant
  • Un environnement managérial qui répond aux besoins fondamentaux de chacun
  • Le socle culturel et la gouvernance décisionnelle
  • Un cadre sécurisant
  • La nouvelle posture managériale

Introduction : Un constat positif sur la démarche collaborative

Elina me « reçoit » chez elle. « Mon sujet résonne bien avec son actualité du moment » me dit-elle. Justement cette semaine, elle lance une réflexion avec ses managers pour comprendre comment leur démarche managériale initiée avant le Covid les a aidés pendant la crise.

Car le constat est positif : cette démarche a permis de réaliser et de vivre le confinement en maintenant l’activité, la performance ainsi les liens dans les équipes tout en préservant leur santé et leur sécurité.

Ainsi cette expérience forcée par la crise a renforcé ce qui était déjà mis en œuvre.

Retour en arrière : il y a 3 ans

« A la base, je suis une juriste financière » dit Elina et elle rit en disant cela comme si cette spécificité pouvait être incompatible avec la mise en place de pratiques collaboratives.

En 2016, Elina, à ce moment Directrice de la Comptabilité entame une démarche de recherche de performance avec une culture précise de la mesure.

Elle entraine ses équipes dans l’analyse de l’activité par un questionnement pragmatique et dénué de jugement :

  • Qu’est-ce qui fait que les équipes n’ont pas réussi à faire ce qu’elles avaient projeté ?
  • Pourquoi cela prend-il autant de temps ?
  • En quoi ce sujet est-il aussi irritant ?

Ensemble, les équipes s’emparent des sujets, prennent des initiatives et présentent souvent des solutions nouvelles avec plus de valeurs.

En les laissant faire, les managers réalisent rapidement que les équipes peuvent prendre davantage de responsabilités. Ce sont elles qui sont les mieux placées pour comprendre leur activité, leur réalité et saisir les espaces d’amélioration.

C’est par cette recherche de la mesure et de la performance dans les équipes qu’Elina aborde une démarche d’ « entreprise libérée » révélée par l’ouvrage d’Isaac GETZ “Liberté et Cie”. Au fil du temps, d’autres dimensions élargissent cette amorce de transformation : l’innovation, le digital, l’esprit d’équipe qui prennent vie toujours par le biais de la résolution d’irritants.

En parallèle de ce travail opérationnel, les managers sont formés et accompagnés dans le lâcher-prise, la confiance, la bienveillance… Cet accompagnement personnel, Elina a choisi également de le suivre car pour elle, l’exemplarité de la direction est une clé essentielle pour incarner la démarche.

Bénéfice : Des équipes plus engagées et plus responsables qui innovent dans leur périmètre.

Le référentiel de leadership :

C’est ainsi que le Pôle Tertiaire incarne le référentiel de leadership du Groupe EDF autour de 3 crédos : le leader est ouvert, engagé et authentique.

Une posture qui s’inscrit totalement dans la démarche baptisée TEO-way : Transformation Excellence Opérationnelle – « way » pour cette manière d’être justement.

L’ouverture : pour favoriser la curiosité, aller chercher ailleurs l’inspiration et amener le dirigeant dans son rôle de coach et de leader pour faire grandir ses équipes.

L’engagement : pour l’atteinte des objectifs et des résultats et surtout pour les valeurs qui posent le socle dans la confiance et l’exemplarité.

L’authenticité : pour être aligné, pour faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait. Pour se questionner :

  • Suis-je ce que j’ai envie d’être ?
  • Est-ce que ce que je projette à l’extérieur est bien aligné avec ce que je vis à l’intérieur ?

C’est par le questionnement permanent qu’Elina fonctionne pour permettre cette ouverture.

Un questionnement qu’elle s’applique d’ailleurs à elle-même depuis sa nouvelle fonction de Directrice du Pôle Tertiaire en novembre 2019 :

« Comment puis-je continuer à trouver mon inspiration terrain, à conserver mon cran d’avance stratégique, mon ouverture sur l’extérieur tout en gardant les pieds dans le terrain pour en comprendre les préoccupations ?

Quand j’imagine l’avenir, quand nous l’imaginons ensemble avec mes dirigeants et mes managers, est-ce que je pose les bonnes questions, celles qui résonnent chez eux ? »

Cette posture de questionnement projette des allers-retours incessants entre le présent et le futur. Elle interroge rapidement le passé mais se focalise principalement sur ces 2 temporalités : présent et futur.

Cela implique une véritable discipline personnelle qui n’est pas si facile à suivre.

Pour que chaque manager et dirigeant – Elina incluse – puisse incarner ce crédo, ils consacrent une journée par semaine à être présent avec leurs équipes, une autre journée à faire du coaching, à réfléchir, à prendre du temps pour eux.

Il est essentiel pour Elina de travailler avec les équipes sur le terrain. Il s’agit bien de travailler et non de se rendre au contact du terrain pour tenir une réunion plénière. Inutile donc de faire le grand ménage, de présenter de belles présentations ou de dérouler le tapis rouge. Elina vient pour participer aux différentes revues, pour échanger avec les équipes sur le sens, les valeurs et la performance. Toujours authentique, elle s’interroge sans cesse sur la posture qu’elle doit adopter auprès des équipes pour s’exprimer.

Bénéfice : une posture managériale claire qui permet de se focaliser sur le service à rendre pour le groupe.

L’impact de cette posture dans la crise :

Qu’est-ce ces démarches managériales apportent pour les 3 grands volets de la crise :

  • L’humain qui est fondamentalement au cœur de cette situation
  • La continuité du business
  • Les opportunités de travailler autrement demain ?

« Quand on a créé des relations de confiance, de transparence, d’authenticité et que je dis à mes équipes : « Prenez soin de vous, je m’engage à tout mettre en œuvre pour que vous soyez en sécurité, je suis crédible. » affirme Elina.

L’incarnation des valeurs dans les échanges donne corps et vie à ces déclarations.

Effectivement, une solide confiance s’est établie entre les managers et les équipes.

C’est dans ce climat serein qu’elles ont pu s’adapter rapidement aux soudaines conditions de télétravail total et continuer à pratiquer la résolution des problématiques qui se présentent.

A titre d’exemples :

  • Les process qui incluaient des documents papier ont dû être digitalisés en urgence. Les équipes se sont emparées du sujet avec discernement et autonomie sans escalade de validation du changement de procédure.
  • Les revues de performance habituelles se réalisent à distance. Leur rythme reste identique et le format intègre désormais un moment d’inclusion où chacun exprime son état d’esprit et de santé du moment ainsi que sa charge de travail. Chaque situation personnelle délicate est abordée dans l’équipe et régulée par une proposition d’aide immédiate.

Si la demande ou la proposition d’aide est naturelle dans les équipes, elle peut être plus rare au niveau des managers et des dirigeants dont ce n’est pas le réflexe. Demander de l’aide peut parfois s’apparenter à un aveu de désorganisation, de mauvaise gestion voire de faiblesse.

Quand une assemblée de managers ou de dirigeants intègre la demande d’aide dans son fonctionnement, celle-ci crée de nouveaux ponts entre activités. Acceptant de sortir de son équipe de travail habituelle, le manager/dirigeant part à la rencontre d’autres endroits de l’entreprise.

Autre effet positif : la crise a convaincu les sceptiques ! Spectateurs du fonctionnement autonome, performant et en confiance des équipes libérées, les autres groupes se sont lancés.

Enfin, les équipes se projettent déjà dans l’après COVID en s’interrogeant sur ces nouvelles pratiques et techniques expérimentées pendant le confinement. Les idées fusent pour réduire les temps des réunions, pour partager plus largement entre services.

Bénéfice : Grâce à la confiance partagée, les équipes ont fait preuve d’adaptabilité et de résilience. La continuité de service a été réalisée en maintenant la performance.

Une grande rigueur sur la vision et les fondamentaux

Une grande liberté sur comment cela sera fait.

Pour Elina, la démarche d’entreprise libérée et résiliente allie une profonde rigueur sur les valeurs, sur le cadre précis qui borde l’action de chacun, avec une grande latitude sur ce qui se déroule à l’intérieur de ce cadre.

Elle perçoit son rôle de dirigeante avec autant de discipline et de détermination pour maintenir le cap, la cohérence de sa vision, de ses valeurs et de ses engagements, que de souplesse pour la mise en action.

La posture du dirigeant

La transformation vers l’organisation collaborative est nécessairement portée par son/sa dirigeant.e qui doit vivre profondément cette nouvelle vision.

« Le niveau de conscience d’une organisation, ne peut dépasser le niveau de conscience de son dirigeant. » – Frédéric Laloux 2015.

Nous retrouvons dans la posture d’Elina, le leader de l’organisation collaborative qui :

  • Aime et respecte les personnes,
  • Respecte la culture et l’héritage,
  • Sait être créatif pour porter cette œuvre de confiance,
  • S’appuie sur un référentiel théorique fort,
  • Est aligné.e sur ses valeurs,
  • Est en accord profond avec son board,
  • Met en questionnement son rapport au pouvoir,
  • Abandonne son égo au profit d’une œuvre commune.

Un environnement managérial qui répond aux besoins fondamentaux de chacun

Suivant la thèse de l’auto-détermination, nous prônons un management qui nourrit les besoins fondamentaux psychologiques de chacun au travail afin de générer l’auto-motivation et l’engagement de chacun :

  • Le besoin d’auto-direction : c’est le désir d’organiser soi-même ses expériences et d’avoir une activité en concordance avec ses propres valeurs. C’est la capacité de décider dans son domaine de compétence.
  • Le besoin de développement de soi : c’est la capacité d’interagir efficacement avec son environnement social et d’atteindre les performances souhaitées. Il s’agit de permettre à chacun de mieux se connaitre, de s’ouvrir aux autres, de se remettre régulièrement en question, de s’épanouir et de s’accepter, de trouver du sens à son action, de développer son potentiel et de cultiver ses talents.
  • Le besoin d’affiliation ou d’inclusion : C’est le besoin d’aimer et d’être aimé, d’être en relation avec les autres, de se sentir appartenir à un groupe et d’être objet de sollicitude de sa part. L’inclusion permet à chacun de s’engager et de collaborer avec toutes les parties prenantes.

Le socle culturel et la gouvernance décisionnelle

Une démarche d’organisation collaborative s’appuie sur la culture existante et sur l’histoire de l’organisation

Une démarche d’organisation collaborative nécessite une gouvernance décisionnelle efficace. Cette gouvernance décisionnelle clarifie les rôles et responsabilités de tous et assure la mise en place d’un système clair de subsidiarité et de décision.

Un cadre sécurisant

Elle instaure un cadre défini et sécurisant pour permettre à chacun d’agir librement pour le bien de l’organisation.

Plus ce cadre est clair et inspirant,

plus il rassure l’organisation et le management,

plus il laisse place à l’expérimentation,

et plus il permet l’auto-motivation.

Le cadre sécurise les collaborateurs qui prennent des initiatives dans leur périmètre et en marge de celui-ci (dans le respect des valeurs bien évidemment) et permet de recadrer ceux qui poseraient des actes pouvant nuire au projet de transformation. C’est en cela un des nouveaux outils de management très factuel de l’encadrement.

La nouvelle posture managériale

Le management par la confiance est une posture managériale de leader et coach qui vise à permettre l’autonomie et la responsabilité pour obtenir l’engagement de chacun.

  • Il instaure un rapport adulte à adulte.
  • Il recherche l’épanouissement des équipiers afin de focaliser leurs énergies au profit des clients et de l’efficience de l’organisation.
  • Les rapports de pouvoir évoluent d’un « pouvoir sur » à un « pouvoir pour ».

Ce management nécessite une prise de conscience et un changement de posture  important. Il est essentiel pour la réussite de la transformation.

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