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[notes de lecture] : LA VERITE SUR CE QUI NOUS MOTIVE par Daniel Pink

Daniel PINK est journaliste et essayiste, ancien conseiller du vice-président Al Gore. Il écrit et réalise des conférences de vulgarisation sur la créativité et la motivation à partir des travaux de psychologues (notamment les américains Edouard Deci, Richard Ryan et Mihaly Csikszentmihalyi de l’Université de Chicago).

Dan PINK est novateur. Il contrecarre les idées reçues sur la motivation. S’appuyant sur des bases scientifiques incontestables, largement citées dans son ouvrage, il en simplifie la compréhension. Il explique ainsi pourquoi la plupart du temps les méthodes de motivation fonctionnent mal et pourquoi elles doivent évoluer en même temps que l’entreprise.

 

L’autonomie – la maîtrise et la finalité : 3  éléments de base de la motivation intrinsèque 

L’être humain est sujet à des motivations biologiques (Type 1) comme la faim, la soif et le désir sexuel.

Un autre type de motivation (Type 2), admis depuis longtemps est constitué par les récompenses et les punitions.

Au milieu du XXème siècle, quelques chercheurs, s’appuyant sur les travaux d’Abraham Maslow et Douglas McGregor ont découvert qu’il existait un troisième type de motivation, « la motivation intrinsèque ».

Si plusieurs spécialistes du comportement étudient la dynamique et l’importance de cette motivation de Type 3, malheureusement, les entreprises n’en tiennent pas toujours compte ou trop peu. De nombreuses entreprises ont cherché à accorder à leurs salariés plus d’autonomie et à les aider à progresser. Ces améliorations ont permis de corriger quelques faiblesses du système, mais elles sont restées trop modestes pour représenter un changement profond.

Or, si nous voulons avoir des entreprises plus humaines, vivre mieux et rendre le monde meilleur, il nous faut combler l’écart entre ce que la science dit et ce que pratiquent les entreprises.

 

En 1995 deux encyclopédies numériques se lancent.

L’une est publiée par un géant de l’informatique : Microsoft. Les moyens sont énormes, les universitaires et les auteurs sont payés, les responsables du projet grassement rémunérés, veillent au respect du budget et des délais.

L’autre n’est pas produite par une entreprise, elle est créée par les milliers de gens qui écrivent des articles pour le plaisir, bénévolement, sans qualification requise. Elle est mise en ligne gratuitement, pour tous, sans recherche de profit.

Quinze ans plus tard, le 31 octobre 2009, Microsoft jetait l’éponge, MSN Encarta était un échec. Wikipédia, au contraire, était déjà l’encyclopédie la plus ambitieuse et la plus prisée au monde. Huit ans après son lancement, elle comptait plus de 13 millions d’articles écrits dans plus de 260 langues. Wikipédia venait de démocratiser l’Open Source…

Et selon Lakhani et Wolf du B.C.G., la motivation intrinsèque du plaisir des développeurs d’Open Source c’est le sentiment d’être créatif en collaborant à ce projet. C’est ce déterminant qui est le plus fort et le plus durable.

Une motivation à réinventer

Le premier système de motivation (Type 1) est un simple système de survie. Il a été remplacé par la motivation de Type 2, fondé sur les récompenses et les punitions extérieures (la carotte et le bâton), qui a montré son efficacité pour les tâches routinières dans les organisations de production de masse taylorienne du XXème siècle. Mais au XXIème siècle, alors que « le cerveau d’œuvre remplace la main d’œuvre comme facteur de production clé » (Christian Saint-Etienne, économiste CNAM), la motivation de Type 2 se révèle incompatible avec notre manière de nous organiser, de penser et d’agir. Il faut un autre système.

Dans les années 1970 Ed. Deci a révélé que la motivation humaine semblait obéir à des lois différentes de ce que les scientifiques et le public avaient l’habitude de croire. Du bureau au terrain de sport, on savait ce qui stimulait l’intérêt et encourageait la performance : les récompenses, et plus particulièrement les gratifications financières (motivation Type 2). Ce que Deci a découvert est le contraire : une récompense peut stimuler le sujet à court terme, mais l’effet s’estompe vite, et la récompense peut réduire la motivation à poursuivre le projet à long terme. D’après Deci, l’être humain présente « une tendance inhérente à rechercher la nouveauté et les défis, à développer ses capacités, à explorer et à apprendre ».

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles la carotte et le bâton sont souvent inefficaces lorsque le système de motivation de Type 2 rencontre les entreprises où l’on fait de plus en plus appel à nos fonctions cognitives. Les récompenses conditionnelles deviennent souvent inefficaces : elles peuvent étouffer la motivation intrinsèque, réduire la performance, bloquer la créativité et décourager la bonne conduite. Elles peuvent aussi devenir contre-productives : encourager un comportement contraire à la morale, engendrer des dépendances et favoriser des considérations à court terme.

Il reste cependant des circonstances particulières dans lesquelles la motivation Type 2 reste efficace. La carotte et le bâton ont parfois du bon. La méthode peut être efficace sur des tâches routinières, car il y a peu de motivation intrinsèque à saper et il n’y a guère de créativité à bloquer. Elle peut être plus efficace encore lorsque ceux qui récompensent expliquent pourquoi la tâche est nécessaire, reconnaissent qu’elle est fastidieuse et laissent leurs subordonnés libres de choisir la manière de la mener à bien. Pour les tâches non routinières qui font appel à nos facultés de conceptualisation, les récompenses apportent d’avantage de risques (perte de créativité, triche) surtout si elles sont conditionnelles. Cependant, les récompenses après coup et non attendues peuvent parfois convenir pour les travaux plus créatifs, surtout si elles apportent à la personne concernée une reconnaissance et des informations utiles à sa performance.

Le système de motivation de Type 2 était lié au comportement d’entreprises X (cf. McGregor ci-dessous), suscité par des désirs extrinsèques (possession) plutôt qu’intrinsèques (satisfaction), qui tenait moins compte de la satisfaction inhérente à une activité, que des bénéfices extérieurs que cette activité permettait d’obtenir.

Douglas McGREGOR, professeur au M.I.T. a développé la théorie des entreprises X et des entreprises Y (The human side of entreprise 1960) basée sur deux conceptions de l’autorité et du contrôle. Chacun des systèmes comporte une conception spécifique de la personne et donc une pratique réputée adaptée pour conduire la relation entre individus au sein d’une même organisation :

Théorie X : Repose sur le postulat selon lequel l’employé n’aime pas travailler. Il est improductif s’il n’est pas surveillé. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace.

Théorie Y : Repose sur le postulat selon lequel l’employé aime travailler. Il a besoin d’autonomie et sa créativité doit être libérée et suscitée.

La motivation de Type 3 – nouvelle version nécessaire à nos entreprises actuelles, s’accorde avec le comportement des entreprise Y (se préoccuper moins des récompenses extérieures que de la satisfaction inhérente à l’activité concernée) et le favorise. Pour réussir professionnellement comme pour nous épanouir individuellement, nous devons, avec notre entourage, passer des comportements des entreprises X à ceux des entreprises Y. Heureusement ces nouveaux comportements Y sont une affaire d’acquis et pas d’inné, et un comportement Y permet de progresser dans la performance, d’être en meilleur santé et procure un plus grand bien-être.

 

Autonomie, maîtrise et finalité

Nous sommes, par nature autonomes et indépendants.

Malheureusement, les circonstances – et des notions périmées de management – concourent souvent à changer cette nature et considèrent encore les employés plus comme des pions que comme des joueurs.

Pourtant, pour favoriser les bonnes performances, la première condition est l’autonomieLes gens ont besoin d’être autonomes dans leurs tâches (dans ce qu’ils font), par rapport au temps (à quel moment ils le font), en termes d’équipe (avec qui ils le font) et par rapport à la technique (comment ils le font).

Les entreprises, qui permettent à leurs salariés d’être autonomes, et parfois de façon radicale, sont plus performantes que les autres.

Se référer à William McKnight, PDG de 3M en 1940, dont le credo iconoclaste était « embauchez les bonnes personnes, et laissez les seules », ou à Google, « laissez 20% du temps aux employés pour qu’ils poursuivent leurs propres projets ».

C’est grâce à cette liberté que le Post-it fut inventé, et constitue une bonne part des revenus actuels de 3M.

C’est pendant ces 20% que la plupart des innovations de Google furent créées (Google news, Gmail, Google talk, Google sky, Google translate, …).

Si vous n’osez pas donner 20%, commencez par 10%…

 

Alors que la motivation Type 2 supposait l’obéissance, le Type 3 suppose l’implication

Seule l’implication permet d’acquérir la maîtrise, c’est-à-dire de devenir le meilleur dans un domaine. Or la recherche de la maîtrise, souvent négligée, est devenue essentielle pour réussir dans un domaine économique. La maîtrise commence avec le Flow, un état optimal que nous atteignons lorsque les difficultés que nous rencontrons sont proportionnelles à nos capacités à les surmonter. Un environnement de travail intelligent est donc un environnement dans lequel les tâches ne sont ni trop difficiles (renoncement), ni trop faciles (ennui).

Cependant la maîtrise obéit à trois règles :

  • C’est un état d’esprit : elle requiert la capacité d’envisager ses propres possibilités comme étant, non pas finies, mais améliorables.
  • La maîtrise suppose des efforts, des difficultés, une pratique régulière et délibérée.
  • La maîtrise est une asymptote : elle est impossible à atteindre entièrement.

La Finalité

Il est dans la nature humaine de rechercher la finalité, de trouver un sens à ce que l’on fait, un but qui dépasse notre propre condition. Or, les entreprises ont longtemps considéré la finalité comme accessoire. Dans la motivation de Type 3, la maximisation du sens trouve sa place aux cotés des objectifs de performance habituels.

Ex. Discours, le serment des étudiants en MBA Harvard : « En tant que manager, mon but est de servir le bien commun en rassemblant les personnes et les ressources pour créer une valeur que nul ne peut créer à lui seul. Je sauvegarderai les intérêts de mes actionnaires, collaborateurs, clients et de la société dans laquelle nous évoluons. Je m’efforcerai de créer de la prospérité dans le monde économique, social et environnemental. »…

Pour Gary Hamel (expert management Harvard Business Review), les objectifs du management sont généralement décrits avec des termes comme «rentabilité», «avantages », «valeur», «supériorité », «concentration». Ces objectifs n’ont pas le pouvoir de toucher le cœur des gens. Pour lui les nouveaux dirigeants d’entreprise doivent imprégner les activités d’idéaux plus profonds et plus stimulant pour l’esprit comme l’honneur, la vérité, l’amour, la justice et la beauté.

Soyez vrai.  « Humanisez le discours, et vous pourrez humaniser l’activité ».

Dans les organisations, ce nouveau « motif de finalité » s’exprime, par un retour du profit au rang des moyens, par la recherche d’autre résultats que l’intérêt personnel, par la mise en place de mesures pour que les salariés trouvent par eux-mêmes du sens à ce qu’ils font. Cette recherche de finalité devrait permettre de redynamiser le monde de l’entreprise et changer la société.

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