[entreprise libérée ou collaborative] : Comment faire évoluer nos organisations pour faire face à la crise ?

Vision de l’évolution des organisations

(source Phusis – Laurent Ledoux)

Ainsi face à la crise générée par la pandémie, à la complexité croissante de nos sociétés et de notre monde globalisé, face au désengagement croissant de nombreux salariés dans des organisations hiérarchiques et bureaucratiques qui freinent leur prise d’initiative, deux modèles de gestion des organisations émergent de plus en plus :

M o d è l e  1  :  l e  b i g  d a t a  –  l ‘ i n t e l l i g e n c e   a r t i f i c i e l l e 

L’un de ces modèles de gestion s’appuie sur le big data, l’intelligence artificielle et les nouveaux moyens technologiques pour radicaliser les formes de contrôle du personnel : ainsi, dans des organisations comme Uber, UPS, Google ou Amazon, les collaborateurs sont surveillés et contrôlés en permanence. Malgré certaines apparences de liberté, la collecte d’information et la prise de décision y est extrêmement centralisée.

M o d è l e   2   :   l a   g o u v e r n a n c e   c o l l a b o r a t i v e

L’autre modèle de gestion, que nous appelons gouvernance collaborative et qui regroupe des approches telles que celles des entreprises responsabilisantes, apprenantes, neuronales, libérées ou opales, de l’holacratie ou de la sociocratie, est basé sur la confiance.

Ce modèle promeut la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux des collaborateurs, à savoir les besoins d’inclusion, d’autonomie, et de développement personnel :

L e s   b é n é f i c e s   d u   m o d è l e   d e   l a   g o u v e r n a n c e   c o l l a b o r a t i v e

L’expérience de nombreuses entreprises et nos expériences personnelles montrent que la gouvernance collaborative permet de :

  • Mobiliser librement et durablement les collaborateurs,
  • Générer une réactivité et une inventivité,
  • Réaliser une belle performance à la fois sur le plan humain, environnemental et économique.

La mise en place d’une telle gouvernance va aussi naturellement de pair avec un partage plus équitable de la création de valeur, tant au sein de l’organisation (moindre écart entre les niveaux de rémunération) qu’entre les parties prenantes (partage plus équitable de la valeur créée entre les actionnaires et les autres parties prenantes, que ce soient les salariés, l’environnement, …). Il n’est donc pas surprenant que de nombreux actionnaires voient d’un œil méfiant l’émergence de ces modèles pourtant portés par un nombre croissant de managers.

Notre vision des organisations collaboratives

(source Sens Collectif)

Nous avons puisé notre inspiration auprès de chercheurs, prospectivistes, psychologues, philosophes, économistes, sherpas, chefs d’entreprises, et dans notre propre expérience de dirigeants.

Isaac Getz, Frédéric Laloux, Brian Robertson, Jacques Forest, Pierre Giorgini, Alain Supiot, Pierre Musso, Jean Staune, Clare Graves, Don Beck, Marc Halévy, C. Aubry, P. Senge, Simon Sinek, W. Schutz, jean Francois Zobrist, Bob Davids, Bertrand Ballarin, Laurent Ledoux… et beaucoup d’autres ont su imaginer une organisation post-taylorienne pour adapter nos organisations aux bouleversements et turbulences que traversent nos sociétés.

Avant même la crise du Covid-19, ils ont anticipé une forme d’organisation qui répond à une performance globale, a même de répondre aux enjeux sociétaux.

N o s   c o n v i c t i o n s

C’est ainsi que nous prônons une vision humaniste de l’économie (dans le sens de son étymologie grecque oikos nomos, gestion de la maison), consistant à prendre durablement soin de notre bien commun dans le respect des parties prenantes (« People, Planet, Profit »).

Nous sommes convaincus que les performances d’une organisation sont le fruit de l’engagement des femmes et des hommes qui la composent, engagement proportionnel au degré de satisfaction de leurs besoins psychologiques fondamentaux d’êtres humains.

Notre mission est d’accompagner les leaders « libérateurs » et leurs équipes qui veulent faire vivre de façon authentique dans leur organisation les principes qui permettent de satisfaire aux mieux ces besoins, à savoir l’inclusion, le développement de soi et la liberté/auto-direction.

P r é s e r v e r   l e s   p e r f o r m a n c e s   é c o n o m i q u e s

Nous soutenons que des organisations collaboratives correspondent aux attendus des parties prenantes tout en préservant les performances économiques :

Les émotions et les valeurs ont une chance de réinvestir les liens entre les hommes et donnent ainsi toute sa place à l’intelligence émotionnelle et collective.

  • Comment ne plus avoir une vision déficitaire des autres et considérer chaque collaborateur comme un adulte responsable ?
  • Comment s’assurer que les « productifs » n’aient plus à quémander aux « improductifs » l’autorisation de servir les clients ?
  • Comment libérer l’énergie et le pouvoir d’agir de chacun ?
  • Comment générer le plaisir de bien faire, favorisé par l’autonomie dans un cadre protecteur ?
  • Comment donner le sentiment légitime, justifié et vérifiable à vos salariés qu’ils sont co-créateurs de la valeur globale ?
  • Comment garantir une meilleure performance économique et sociale dans une période de forte mutation ?

« Pour changer la société, il faut changer les Hommes.                                                                              Pour changer les Hommes, il faut leur donner envie. » A. Einstein

 

Une démarche profondément authentique et cohérente portée par le dirigeant

 En philosophie, l’authenticité est une vertu par laquelle un individu exprime avec sincérité et engagement ce qu’il est profondément.

Cohérence : Liaison, rapport étroit d’idées qui s’accordent entre elles ; absence de contradiction (opposé à incohérence).

La transformation vers l’organisation collaborative est nécessairement portée par son dirigeant qui doit vivre profondément cette nouvelle vision.

« Le niveau de conscience d’une organisation, ne peut dépasser le niveau de conscience de son dirigeant. » – Frédéric Laloux 2015.

Ce qui distingue un leader d’une organisation collaborative :

  • Il aime et respecte les personnes,
  • Il respecte la culture et l’héritage,
  • Il doit être créatif pour porter cette œuvre de confiance,
  • Il s’appuie sur un référentiel théorique fort,
  • Il est aligné sur ses valeurs,
  • Il est en accord profond avec son board,
  • Il met en questionnement son rapport au pouvoir,
  • Il abandonne son égo au profit d’une œuvre commune.

« Le dirigeant doit devenir un sage, cultivant des valeurs de liberté et de respect, de créativité et de bienveillance ».(VIA 7 – association d’entrepreneurs engagés dans leur transformation – 2018).

Un  environnement managérial qui répond aux besoins fondamentaux de chacun

Suivant la thèse de l’auto-détermination, nous prônons un management qui nourrit les besoins fondamentaux psychologiques de chacun au travail afin de générer l’auto-motivation et l’engagement de chacun :

L e   b e s o i n   d ’ a u t o – d i r e c t i o n :

C’est le désir d’organiser soi-même ses expériences et d’avoir une activité en concordance avec ses propres valeurs. C’est la capaciter de décider dans son domaine de compétence.

Les leviers de transition pour vivre le principe de l’auto-direction sont la confiance, l’enthousiasme et la transparence.

L e   b e s o i n   d e   d é v e l o p p e m e n t   d e   s o i  :

C’est la capacité d’interagir efficacement avec son environnement social et d’atteindre les performances souhaitées. Il s’agit de permettre à chacun de mieux se connaitre, de s’ouvrir aux autres, de se remettre régulièrement en question, de s’épanouir et de s’accepter, de trouver du sens à son action, de développer son potentiel et de cultiver ses talents.

Les leviers de transition pour faire vivre l’apprentissage personnel sont l’authenticité, la connaissance de soi et la relation aux autres.

L e   b e s o i n   d ’ a f f i l i a t i o n   o u   d ’ i n c l u s i o n  :

C’est le besoin d’aimer et d’être aimé, d’être en relation avec les autres, de se sentir appartenir à un groupe et d’être objet de sollicitude de sa part. L’inclusion permet à chacun de s’engager et de collaborer avec toutes les parties prenantes.

Les leviers de transition pour faire vivre l’inclusion sont un travail sur la posture basse et sur l’égo des dirigeants, une réflexion sur l’équité et l’égalité intrinsèque.

Le socle culturel et la gouvernance décisionnelle

Une démarche d’organisation collaborative s’appuie sur la culture existante et sur l’histoire de l’organisation

Une démarche d’organisation collaborative nécessite une gouvernance décisionnelle efficace. Cette gouvernance décisionnelle clarifie les rôles et responsabilités de tous et assure la mise en place d’un système clair de subsidiarité et de décision.

Votre organisation est donc posée sur un socle qui soutient l’espace d’auto-motivation. Il est constitué par :

  • Votre culture, votre histoire, votre éthique et vos valeurs ressources (celles qui définissent votre ADN telles que l’esprit d’équipe, l’innovation, …).
  • Votre gouvernance décisionnelle : répartition des rôles, système de décision, et les outils de facilitation et d’Intelligence Collective qui y participe…

 

Un cadre sécurisant

Le cadre est un espace bien défini et sécurisant qui permet à chacun d’agir librement pour le bien de l’organisation.

Plus ce cadre est clair et inspirant, plus il rassure l’organisation et le management,

plus il laisse place à l’expérimentation, et plus il permet l’auto-motivation.

Ce cadre est défini par :

  • Votre mission (raison d’être) qui guide toutes vos actions. Elle s’exprime clairement de manière à être comprise par tous. La mission devient le phare essentiel à votre transformation. Dans le doute, c’est vers elle que vous vous orienterez pour prendre des décisions et poser de nouveaux actes.
  • Une ligne de glissement de terrain (ou ligne de flottaison) qui marque les lois, normes, règles, contrats qui s’imposent absolument à l’organisation et qui ne sont pas négociables. C’est la frontière à ne pas franchir au risque de mettre en péril l’organisation.
  • Les valeurs de comportement: les règles de vie, déterminées en commun, qui sont les conditions du vivre ensemble. Elles délimitent consciemment notre liberté de comportement et sont identiques du collaborateur au dirigeant inclus.

Le cadre sécurise les collaborateurs qui prennent des initiatives dans leur périmètre et en marge de celui-ci (dans le respect des valeurs bien évidemment) et permet de recadrer ceux qui poseraient des actes pouvant nuire au projet de transformation. C’est en cela un des nouveaux outils de management très factuel de l’encadrement.

La nouvelle posture managériale

Le management par la confiance est une posture managériale de leader et coach qui vise à permettre l’autonomie et la responsabilité pour obtenir l’engagement de chacun.

  • Il instaure un rapport adulte.
  • Il recherche l’épanouissement des équipiers afin de focaliser leurs énergies au profit des clients et de l’efficience de l’organisation.
  • Les rapports de pouvoir évoluent d’un « pouvoir sur » à un « pouvoir pour ».

Ce management nécessite une prise de conscience et un changement de posture  important. Il est essentiel pour la réussite de la transformation.

L’Equipe du changement

Souvent nécessaire, c’est une nouvelle équipe qui se constitue : elle va conduire le changement de méthode et la formation à l’agilité. Elle est transdisciplinaire et trans-hiérarchique.

Conclusion

Une organisation collaborative est une philosophie du management et de l’organisation qui doit être portée par son dirigeant.

Il s’agit de mettre en place les conditions de l’épanouissement professionnel de chacun. Pour cela il est nécessaire d’avoir un cadre solide avec une mission inspirante, un socle de gouvernance décisionnelle efficace, les valeurs de comportement limite et des règles limites co-définies et claires.

C’est ainsi que nous avons expérimenté les transformations d’organisation afin d’atteindre une concordance de tous avec les valeurs profondes de l’organisation et les critères d’agilité qui seront un atout pour la pérennité.

« La question n’est pas de savoir comment on peut édicter les meilleures règles, mais comment l’on peut accompagner les équipes dans la recherche de leur meilleure solution. Comment renforcer le potentiel de chaque co-equpier afin d’éviter que les décisions viennent systématiquement d’en haut ? » Jos de Blok – Buurtzorg

Contact : Christophe COLLIGNON – Associé

06 71 65 50 18 – c.collignon@senscollectif.fr

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