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[engagement] : performance de l’entreprise libérée ou collaborative

Pierre, Paul et Jacques ont intégré votre entreprise il y a quelques années.

Enthousiastes et heureux, ils ont sabré le champagne à la maison quand ils ont su qu’ils allaient travailler avec vous.

Nicolas Cordier a écrit ce bel article qui vous donne quelques réponses et qui pousse à se poser beaucoup de questions :

« Salariés libérés, performance assurée? » échanges avec Isaac Getz et Mehdi Berrada

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[confiance et action] : stratégies mentales de la réussite

Philippe Gabilliet clôture sa conférence intitulée « Les stratégies mentales de la réussite » au cours de laquelle il a exploré l’optimisme.

C’est un succès.

Alors que je rentre chez moi, je me demande si vivre l’entreprise libérée ou collaborative nous rend optimistes.

Reprenons le fil de la conférence.

Philippe Gabilliet considère que l’optimisme est un trait de caractère indépendant du moment et de l’humeur dont le mécanisme de fonctionnement est l’ACTION.

Ainsi l’optimisme s’active dans la contrainte.

Face à une situation problématique ou inconnue, l’optimiste va tenter le coup, il parie sur une possibilité d’agir.

Evidemment, il n’est pas ravi de ce qu’il doit affronter mais il accepte ce qui arrive et a confiance a priori dans l’avenirIl a la conviction que quoi qu’il advienne, il sera capable de réagir.

Contrairement à ce que je croyais, l’ennemi de l’optimisme n’est pas le pessimisme mais l’inaction.

Il existe d’ailleurs des situations où la bonne posture est le pessimisme, par exemple, quand la situation présente un risque vital et qu’en même temps nous ne contrôlons pas vraiment ce qui peut arriver.

Philippe Gabilliet nous présente alors la posture de l’optimiste réaliste. C’est dans cette définition que je nous retrouve chez Sens Collectif :

  1. Nous sommes tous des adultes responsables capables d’entendre des mauvaises nouvelles ou des menaces.
  2. Nous acceptons ce qui arrive ou peut arriver – sans déni – et nous ne faisons pas l’autruche.
  3. Nous nous mettons en action immédiatement pour trouver une ou plusieurs pistes d’action.
  4. Nous sommes ouverts aux opportunités qui se présentent à nous.

Nous sommes des optimistes-réalistes.

Jacques Lecomte, pionnier de la psychologie positive parle lui d’opti-réalisme qui est « un mélange subtil d’optimisme et de réalisme. Réalisme bien entendu quant aux potentialités néfastes présentes chez l’être humain; mais optimisme également quant à ses potentialités bénéfiques envers autrui et envers lui-même. Et comme de nombreuses recherches ont montré que les personnes qui expriment généralement le meilleur d’elles-mêmes lorsqu’on leur fait confiance, je considère que c’est cette attitude de confiance qu’il faut privilégier prioritairement. »

Confiance, vous avez dit confiance ? Comme ça nous parle …

La confiance est effectivement le socle sur lequel nous évoluons.

Cet opti-réalisme dont parle Jacques Lecomte nous propulse dans un cercle vertueux qui fait grandir notre confiance en nous et notre capacité à accueillir et réagir face aux évolutions et changements divers.

Alors, oui, la confiance – ingrédient essentiel de l’entreprise libérée ou collaborative – nous rend bien opti-réalistes.

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[sens du travail et motivation] : sortez de votre zone de confort en 7 minutes

« Certains pensent que s’ils sortent de leur zone de confort, ils ne pourront plus faire marche arrière car cette zone pourrait disparaître.

C’est faux ! révèle Nicolas Felger.

Sortir signifie simplement élargir votre zone de confort et d’apprentissage.

Changer ne veut pas dire perdre ce que vous aviez mais au contraire vous enrichir.

Poursuivez donc la réflexion avec cette excellente vidéo de 7’28

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[innovation participative] : du pépin à la pépite

L’innovation ne vient jamais par hasard.

L’innovation est parfois la réponse à une contrainte, à un frein, à un petit « caillou »

Découvrons l’histoire de Sandrine, conseillère technique :

« Sandrine raccroche. Elle souffle. Frustrée, énervée, insatisfaite. Cette attitude est très rare de sa part.

Sandrine travaille sur une hotline technique. C’est une vraie pro : en 5 à 6 minutes d’appel, elle diagnostique la panne de l’appelant et l’accompagne dans une démarche d’auto-dépannage. Jusqu’à présent… en tout cas.

Là, son interlocuteur n’est pas en panne, il est juste novice. Il a besoin qu’on le guide dans l’entretien du matériel. Oui, mais ce n’est plus une affaire de 5 à 6 minutes… Et sur la hotline, elle ne doit pas dépasser ce délai car c’est un paramètre contractuel avec son client.

Sandrine a 2 options. Soit elle écourte poliment la conversation et se sent frustrée (ainsi que son interlocuteur..). Soit elle y répond et augmente significativement la durée de son appel. Dans ce cas, elle ne respecte plus la volonté de son client. Bref, de ces deux options, elle sait bien qu’aucune n’est la meilleure…

Alors aujourd’hui, Sandrine va contourner cette situation cornélienne pour en faire une véritable innovation…« 

Car innover c’est aussi réfléchir, penser, envisager.

Parce que Sandrine se sent en confiance, elle innove. Elle propose au  commercial de créer une offre spécifique de formation à distance pour tous les nouveaux utilisateurs.

Ceux-ci seront donc préalablement identifiés et un appel de courtoisie sera émis pour leur proposer un moment spécifique adapté à cette formation à distance.

Du pépin est née une pépite.

Innovation participative : D’où vient l’innovation?

L’innovation ne vient jamais par hasard. A la base, l’innovation est souvent la réponse à une contrainte, à un frein, à un petit « caillou » :

  • Besoin absolu de l’entreprise d’innover pour rester en vie
  • Besoin de réagir face à la nouveauté d’un concurrent
  • Diagnostic d’une situation interne problématique…

Le fait que nous soyons sous contrainte nous pousse à chercher une solution plus fluide pour nous libérer de la tension.

Ainsi chaque « mauvaise » nouvelle, chaque problème devient une occasion en or d’innover.

Il est utile d’apprendre à poser un regard différent sur une situation, d’oser l’aborder sous un autre angle.

Et cela est possible si nous sommes en confiance, si nous sommes persuadés que la situation actuelle a une solution. Si nous avons confiance en nous, en l’entreprise, en l’avenir. Alors le problème peut devenir source de stimulation.

Comment se crée l’innovation ?

Une idée ne naît jamais par hasard. Quand nous avons une situation à résoudre, notre cerveau s’active et se focalise pour filtrer toutes les informations environnantes qui pourraient contribuer à élaborer une réponse.

Plus précisément, que se passe-t-il ?

Pour assurer la germination d’une idée, la nature met toutes les chances de son côté. Elle s’assure que l’idée fertilise plusieurs cerveaux à la fois. Ainsi seuls les cerveaux dont le terreau sera de bonne qualité permettront à l’idée de germer.

Cela sous-entend 2 choses :

  • Qu’il est finalement très fréquent qu’une même idée naisse en même temps à des endroits différents. C’est une situation que vous avez certainement déjà vécue à titre personnel.
  • Que, pour qu’une idée naisse, le cerveau doit être fertile, c’est-à-dire, ouvert, confiant dans son intuition, libre dans ses pensées.

Le potentiel d’innovation est en chacun de nous.

Il n’y a pas de personnes prédisposées à la création. C’est une question de terreau.

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[entreprise libérée ou collaborative] : les petits cailloux du quotidien

Alors que mon cerveau tourne en boucle pour l’écriture de cet article, mes yeux se posent sur la couverture du livre étudié par ma fille en 5ème, le Docteur Knock. Là, instantanément la célèbre réplique du docteur en question remonte de mes réminiscences scolaires : Alors, ça vous gratouille ou ça vous chatouille ?

Belle illustration de cette nouvelle démarche managériale qui m’est proposée et qui consiste à retirer mes petits cailloux du quotidien. Merci Docteur.

Entendez par là, traquer, débusquer, identifier tout ce qui dans mon quotidien professionnel vient polluer mon efficacité, ma bonne humeur ou ma motivation.

Pour enclencher cette recherche, posons tout simplement la question :

Qu’est-ce qui m’agace aujourd’hui ?

Attention, petite précaution : un petit caillou est un fait précis et non une personne….

Identifier le cas qui vampirise mon énergie me met déjà sur la bonne voie.

Caillou identifié est à moitié enlevé…

Par la suite, une autre question s’impose : suis-je la seule à être agacée par la situation ?

Osons nous en ouvrir aux autres, nous serons surpris de constater que notre caillou peut être le caillou de quelqu’un d’autre.

Nous voilà donc réunis autour d’une table à partager notre souci quotidien.

Et là, de deux choses l’une :

Ou bien, nous découvrons que ce caillou a une réponse matérielle simple à mettre en œuvre et nous  le faisons une bonne fois pour toutes.

Ou alors notre caillou en cache un plus gros qui s’appelle « Ici, on procède comme cela parce que c’est comme ça ! C’est Monsieur le Directeur qui en a décidé ainsi depuis toujours ! »

Mon caillou devient une montagne…

Comment vais-je faire pour ne pas reculer ? Où vais-je trouver le courage pour amorcer le dialogue ?

J’ai besoin que l’on me mette en confiance, que l’on me donne le droit de m’exprimer sans me juger et que l’on me respecte.

Dès l’instant où nous évoluons dans un climat d’équité, de respect mutuel, le dialogue s’engage et le caillou reprend une taille tout à fait gérable.

Autrement dit, dans une entreprise qui se libère, le caillou est un caillou et pas une montagne.

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[entreprise libérée ou collaborative] : témoignages, outils et pratiques

Comment cette démarche d’entreprise collaborative a-t-elle été mise en place ?

Ce livret est une partie de nous, une page de l’histoire réalisée par l’équipe de Sens Collectif à la direction d’IMATECH.

Il raconte 5 ans de construction du  « Chemin de la Confiance » : nos découvertes, nos interrogations, nos réussites mais aussi nos doutes.

Entre inspiration, réflexion, témoignages de collaborateurs, partage de bonnes pratiques… il devrait vous aider à tracer votre propre route.

C’est par ici pour le voir en webmagazine.

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[notes de lecture] : MANAGEZ VOTRE TRIBU par Dave Logan

“Régulièrement nous sommes les témoins de grandes souffrances au travail : une bureaucratie qui décourage les initiatives et les créativités, une perte de sens et de plaisir, la solitude des chefs, le désengagement des collaborateurs…. Des souffrances souvent imputables à des pratiques de management et, plus généralement, à des modèles culturels en décalage avec le monde actuel. Car le monde a changé. Il faut aller vite, résoudre des problèmes complexes, avec des personnes qui attendent désormais que le travail contribue à leur accomplissement personnel. Et dans cet environnement, l’individu, aussi fort soit-il, s’il reste seul est condamné à l’échec. »

Par Ludovic Cinquin – DG OCTO Technology France – Conseil en technologies de l’information

 

1.Un monde constitué de tribus

Une tribu est un groupe de 20 à 150 personnes. Les membres de vos tribus sont généralement dans votre répertoire électronique. Au-delà de 150, elle se scinde naturellement en deux. Elles se forment de façon naturelle, comme si cela faisait partie de notre code génétique. Ce sont ces regroupements qui ont permis aux humains de survivre. Une petite entreprise est une tribu, une grande entreprise est une tribu de tribus.

Ce qui rend certaines tribus plus performantes que d’autres, c’est leur culture.

Il existe plusieurs phases, caractérisées par le langage adopté par la tribu. Au sein d’une grande tribu, il y a généralement plusieurs phases à l’œuvre en même temps.

Certaines tribus exigent de chacun qu’il excelle, et ces tribus évoluent constamment. D’autres tribus se contentent du minimum nécessaire.

D’où vient la différence de performance ? Des leaders tribaux.

Georges Washington, a unifié les groupes de Virginie en prenant acte de leur aspect tribal et en amenant ses membres à s’exprimer sur ce qui les unifiait autour des valeurs de liberté, de leurs oppositions aux taxes du roi. Chaque fois que Georges Washington promouvait la cause commune au sein d’une tribu, celle-ci se sentait investie d’une mission et adoptait l’état d’esprit « Nous sommes géniaux ». Le génie de Washington, dans chaque cas, était de rendre l’homme et la cause synonyme, le leader façonnant la tribu et la tribu promouvant le leader.

C’est ainsi que fonctionne le leadership tribal : le leader fait progresser la tribu à mesure que la tribu adopte le leader.

Le leader tribal est centré sur le langage et le comportement, les cultures au sein d’une tribu. Il identifie celles-ci, et s’emploie à faire progresser sa tribu en changeant de phase.

2. Les 5 phases tribales

A chaque phase, culturellement parlant correspond une « marque » spécifique du langage utilisé et du comportement adopté envers les autres membres de la tribu. Chaque tribu a ses codes qui peuvent se résumer ainsi :

Phase 1 : LE CHAOS (2% des entreprises aux E.U.)

Les personnes en phase 1 sont désespérées, coupées des autres et agressives. Elles se regroupent pour tracer leur route dans un monde violent et injuste, leur langage commun est « La vie est nulle ». Typique d’une bande de voyous.

 

Phase 2 : AIGREUR ET CYNISME (25% des entreprises aux E.U.)

Les personnes fixées en phase 2 sont dans l’hostilité passive. L’individu est séparé des autres, mais contrairement à la phase 1, il est entouré de gens qui semblent dotés d’une force, ou d’un pouvoir, qui leur fait défaut. Ils ont tendance à prononcer des jugements catégoriques en croisant les bras, mais sans jamais s’intéresser suffisamment aux choses pour qu’un peu de passion apparaisse. Les personnes parlent comme si les problèmes d’organisation ne les concernaient pas. Ils font le minimum et il y a peu ou pas de place à l’innovation. Le langage qui fonctionne est : « ma vie est nulle », « et de toute façon cette boîte est nulle ». Le thème de communication est l’inutilité des efforts.

 

Phase 3 : CHACUN POUR SOI (49% des entreprises aux E.U.)

Dans la culture de phase 3, le langage prédominant est : « je suis génial (et pas vous)». Le succès s’y mesure de façon individuelle. L’importance des individus en phase 3 est liée à cette dépendance vis-à-vis du « succès » qu’ils obtiennent en remportant une victoire, en faisant mieux que les autres, en étant les plus intelligents et les plus brillants.

Les personnes ont l’impression de poursuivre un objectif commun, mais leur comportement trahit une recherche de leur intérêt personnel. Le savoir c’est le pouvoir, par conséquent on garde ses connaissances pour soi. Chacun fait son « petit numéro » dans son silo et il existe peu d’échange au sein des équipes managériales. Les personnes se plaignent de manquer de temps ou de ne pas être aidées. Nous sommes formatés par l’école, puis par nos études à nous installer en phase 3.

Phase 4 : UN POUR TOUS, TOUS POUR UN (22% des entreprises aux E.U.)

Les entreprises de phase 4 utilisent le langage « nous sommes géniaux (et pas les autres)». Ses membres disent « nous » et non pas « moi ». L’information circule librement. Ses membres partagent des valeurs fondamentales et doivent rendre compte de leurs actes les uns envers les autres. Ils ne tolèrent plus la non-productivité ni un comportement égoïste, comme celui des personnes en phase 3. Quand un conflit surgit entre deux personnes, une troisième intervient pour résoudre leur conflit (trio), plutôt que de chercher à en tirer le meilleur parti pour elle-même. Les personnes en phase 4 sont passées par d’autres phases et sont prêtes pour de véritables partenariats. Plus l’ennemi collectif est grand, plus la tribu est forte.

Les avantages de la phase 4 :

  • Les personnes collaborent pour une cause noble, poussées par leurs valeurs.
  • La peur et le stress diminuent en même temps que les frictions interpersonnelles liées au travail en groupe.
  • La tribu cesse de résister au leadership pour le rechercher.
  • Les personnes cherchent à se faire recruter par cette entreprise, et elles y restent.
  • Elles ont plus d’implication dans leur travail.
  • L’apprentissage ne demande plus d’effort, la tribu enseigne activement à ses membres les idées et les pratiques les plus à jour.
  • Les arrêts maladie diminuent.
  • Définir et mettre en œuvre une stratégie compétitive efficace devient étonnement facile grâce à la libération et au partage des aspirations des personnes, de la créativité et de la connaissance du marché.
  • Et les personnes déclarent vivre plus intensément et éprouver davantage de plaisir.

Phase 5 : L’EMERVEILLEMENT INNOCENT (moins de 2% des entreprises aux E.U.)

Sur leur T-shirt, vous pouvez lire « La vie est belle ». Leur langage tourne autour de l’idée d’un potentiel illimité et de la façon dont le groupe va marquer l’Histoire. L’état d’esprit consiste à se battre non pas contre une autre tribu, mais contre toutes les difficultés qu’il est possible de surmonter ensemble. Ces tribus ne se soucient plus de compétition, si ce n’est pour constater combien leurs résultats sont supérieurs à ceux du secteur. La peur, le stress et les conflits ont pratiquement disparu. Les personnes parlent comme si le monde les observait.

Les entreprises ou certaines de leurs tribus peuvent passer momentanément en phase 5. Et c’est un état instable, elles reviennent généralement s’installer en phase 4.

De façon simplifiée, quand les tribus atteignent les phases les plus avancées, l’entreprise est plus rentable, elle emploie des personnes plus performantes, elle sert mieux ses marchés.

Comment faire évoluer les collaborateurs d’une phase à l’autre ?

Il ne s’agit pas de chercher à changer leurs croyances, leurs motivations, leurs idées.

Il s’agit de travailler sur deux choses : leur vocabulaire et les types de relation qu’ils entretiennent ensemble. A mesure que l’on réussit avec une personne, puis une autre, une nouvelle culture devient prédominante, et c’est la tribu toute entière qui change.

Expérience du Griffin Hospital (Derby, Connecticut):

  • Premièrement, ils ont surtout consacré leurs efforts à bâtir des relations solides entre les membres de la tribu de direction.
  • Deuxièmement, plutôt que de dire aux gens ce qu’ils devaient faire, ils ont créé des expériences (ex. : séminaires) permettant aux membres du personnel d’étudier leurs problèmes, de telle sorte que la stratégie de l’organisation devienne le problème de chacun.
  • Troisièmement ils sont sortis des sentiers battus et ont permis aux autres de contribuer à leur façon, aux nouveaux objectifs qu’ils avaient définis ensemble et étaient désormais devenus ceux de la tribu.

3. Les changements de phase

De la phase 3 à la phase 4 : La révélation

La première partie de la révélation, c’est la prise de conscience par le sujet du fait qu’il n’exerce pas l’impact qu’il croyait exercer. La seconde partie, c’est la prise de conscience du fait que le système du « moi, je » ne permet pas de résoudre le problème. Le sujet se voit maintenant comme les autres le voient et il n’aime pas cela. Ce qu’il croyait être des victoires tribales, n’étaient que des victoires personnelles.

En découvrant et en examinant ce qui fonctionne mal dans son entreprise, le sujet se rend compte que la satisfaction personnelle qu’il tire de ce qu’il fait et le succès sont deux choses différentes.

Ces deux premières phases l’amènent à se questionner : « Qu’est-ce que j’essaie vraiment d’accomplir ? » ou « A quoi rime tout cela ? ». Le but est qu’il porte son attention sur ce qui est réellement important. « Et si mon objectif est d’exercer un impact plus marqué dans l’entreprise, comment je crée des relations pour que les gens fassent ce que j’attends d’eux ? Puis-je faire cela moi-même ? Ou dois-je travailler avec d’autres ? »

La transformation démarre lorsque l’on accepte les choses « telle qu’elles sont, et telles qu’elles ne sont pas. »

La révélation consiste à s’apercevoir que le seul objectif réel est le progrès de la tribu. Et de façon paradoxale, c’est en agissant dans l’intérêt de la tribu que le sujet obtient tout ce à quoi il aspirait sans y parvenir en phase 3 : l’estime, le respect, la loyauté, la transmission, et un succès durable.

La plupart des sujets remarquent qu’en phase 3, le pouvoir est un jeu à somme nulle : plus on le prend aux autres, plus on en dispose, moins les autres en disposent. Au contraire, en phase 4, le pouvoir est une ressource abondante : plus on en donne aux autres, plus on en obtient.

David KELLEY, le PDG d’IDEO, 450 salariés, spécialiste de la conception collaborative, dit que son objectif est devenu : « Etre avec des gens formidables et créer quelque chose qui fasse la différence ».

Prêchez la collaboration : « travaillez avec » plutôt que « travailler pour ». « Je suis parce que nous sommes » : Le leadership tribal consiste à construire le « nous », et celui qui agit ainsi voit croître son influence, son pouvoir, et le respect qu’on lui porte.

Définissez des valeurs et une cause noble (vision) et appuyez-vous dessus.

Les tribus qui fonctionnent en phase 4 n’accordent pratiquement aucune attention aux délimitations organisationnelles.

Naissance d’un leader tribal en phase 4

Une personne qui est passée par la phase de révélation dispose de 3 moyens pour créer une culture de phase 4.

  1. Réunir un groupe d’individus qui partagent une même vision, et chercher comment créer ou développer une activité. (C’est le modèle suivi par David Kelly pour fonder IDEO.)
  2. Chercher au sein d’une organisation fonctionnant en phase 3 un groupe d’individus voulant fonctionner en phase 4.

Le principe essentiel ici, c’est que ce n’est pas « ma tribu », mais « notre tribu ». Celui qui a rassemblé tout cela est reconnu comme le leader tribal, et non pas comme un visionnaire qui mène la barque. Dans ce système, chacun est invité à participer. Tous les membres de la tribu peuvent participer au recrutement des autres membres, à condition que ces derniers aient quelque chose à apporter à la tribu et en respecte les règles. Certaines entreprises organisent une cérémonie d’entrée avec une signature des règles.

  1. Ignorer les frontières entre les organisations, et trouver les personnes ayant envie de fonder une tribu fonctionnant en phase 4.

 

4. Comment stabiliser votre tribu en phase 4 ?

Identifier des valeurs et une cause commune

Les « valeurs fondamentales » sont des principes sans lesquels la vie ne vaudrait pas d’être vécue.

L’objectif du leader tribal est de trouver les valeurs partagées qui unissent la tribu. Et il devra respecter ces valeurs quoi qu’il en coûte.

Bienveillance et implacabilité. Soyez vous-même exemplaire. Enfreindre les règles n’est pas sans conséquence. Il faut exclure sans compromis, ni compromission, ceux qui désobéissent aux lois, autrement tout le monde croira que vous ne pensez pas vraiment ce que vous dites.  Ce sont des décisions difficiles et indispensables pour l’intérêt général.

Il existe deux méthodes pour définir les valeurs fondamentales :

  • Pour un leader tribal, elle consiste à raconter une histoire porteuse de valeur, ce qui incitera les autres à raconter des histoires similaires concernant leurs valeurs.
  • Consiste à poser des questions comme « de quoi êtes-vous fier ? » puis à poser entre 3 à 5 questions ouvertes.

Une « Cause noble » est ce pour quoi la tribu se mobilise. C’est un engagement vers le futur que la tribu réalisera par une action coordonnée, et qui dépasse ce qu’un individu peut accomplir seul. Deux moyens pour la trouver :

  1. Demandez toujours : « A quoi cela va-t-il servir ? »
  2. Poser les 4 grandes questions :
    1. « Qu’est ce qui marche bien ? »,
    2. « Qu’est ce qui ne marche pas ? »,
    3. « Que peut-on faire pour que cela marche ? »,
    4. « Y a-t-il autre chose ? ».

C’est ce pourquoi les choses doivent changer qui fera émerger la cause noble qui les anime.

Exemple d’IDEO « Bâtir un monde meilleur grâce au design ».

L’objectif de la détermination des valeurs et de la cause noble est d’obtenir, non pas un accord, mais une convergence qui engendrera une action coordonnée associée à la résolution et à la passion.

Tout ce qui n’est pas cohérent avec les valeurs et la cause noble doit être éliminé.

Le groupe énonce le fondement du leadership tribal lorsqu’il se demande : « Quelles activités refléteront nos valeurs et serviront notre cause noble ? ». La réponse à cette interrogation motive la formation de relation en réseau et définit la stratégie.

Développer des réseaux par trio, ou triades

C’est la cellule de base sur laquelle se crée une culture de phase 4. Il s’agit de groupe de trois personnes, ou trois parties complémentaires, associées autour de leurs projets et de leurs valeurs pour résoudre les conflits, les difficultés, ou embarquer des sujets complexes. En prenant bien soin de respecter les valeurs fondamentales, ce système encourage l’esprit de service et la loyauté, l’apport de contribution aux autres.

Y associer ses clients qui deviennent des partenaires.

Apparenté au schéma neuronal.

Mise en place d’une stratégie Tribale

Une stratégie tribale est une série de trois réflexions séparées, qui forment un ensemble, et qui procèdent au socle Vision / cause noble (Valeur).

  • « Que voulons-nous ? » pour déterminer le résultat.
  • « Qu’avons-nous ? » pour déterminer nos ressources
  • « Qu’allons-nous faire ? » pour passer à l’action

Avant de passer à l’action, vérifier que « les ressources sont suffisantes pour obtenir ce résultat », sinon, trouver une stratégie de contournement, ajouter des ressources ou réviser les actions. Enfin se poser la question « Ces actions vont-elles produire les résultats attendus ? », si oui, la stratégie est établie. Sinon, ajouter des actions, et vérifier que l’on mobilise bien toutes les ressources disponibles.

 Pour stabiliser une personne en phase 4

  • Veillez à ce que toutes ses relations s’établissent sur le socle de valeurs et de l’intérêt mutuel dans le cadre des projets en cours.
  • L’encourager à former davantage de trios.
  • L’encourager à utiliser avec son équipe le processus stratégique. En particulier, l’encourager à diriger des séances de réflexion avec son équipe, sur leur perception des valeurs fondamentales, de la cause noble, les résultats susceptibles de les inspirer, leurs ressources et leurs actions. C’est-à-dire l’encourager à choisir des projets qui demandent un effort certain et qui consistent à obtenir des résultats de plus en plus considérables, en travaillant davantage en partenariat avec les autres.
  • Une fois stabilisé en phase 4 (ce qui transparaîtra dans son langage « nous sommes géniaux », et travail en trio), utiliser les opportunités du marché pour faire, avec son équipe, quelque chose de marquant.
  • Recruter des éléments extérieurs qui partagent les valeurs de la stratégie de la tribu.
  • Quand les équipes rencontrent des difficultés, les inciter à rechercher des solutions auprès des autres plutôt qu’à chercher à résoudre seuls les problèmes, ce qui relèverait plutôt de l’état d’esprit « Je suis génial, (et pas les autres) ».
  • Effectuer régulièrement des « vidanges » avec l’équipe : « ce qui fonctionne bien », « ce qui ne fonctionne pas bien », « ce que l’équipe pourrait faire pour faire bien fonctionner ce qui ne va pas bien ».

Indicateurs de succès

  • Le sujet adopte un langage de type « la vie est belle » qui supplante le type « nous sommes géniaux, (et pas les autres) »
  • Le sujet recherche de défis toujours plus grands. Son réseau de relations présente une étonnante diversité, et constitué principalement de personnes ayant dépassé la phase 3.
  • Ses décisions sont prises en fonction du socle vision/valeur
  • Il apparaît comme l’illustration de la stratégie et des valeurs de la tribu.

5. Début de la phase 5

Les concurrents ne comptent plus, seule la cause noble (vision) porte le groupe. Une tribu en phase 5 peut travailler avec n’importe quelle autre tribu ayant également des valeurs fortes et universelles.

 

« J’ignore quel sera votre destin,

mais une chose est sûre, parmi vous,

les seuls qui connaîtront le bonheur sont ceux qui auront cherché et trouvé

comment servir autrui. »

Albert Schweitzer.

 

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[entreprise libérée] : le bonheur au travail et les fausses solutions

Il est des solutions miracles telles que perdre 5 kg en 1 semaine ou réduire ses rides de 35 % en 1 mois devant lesquelles je reste perplexe….

De même, lorsque l’on érige des « recettes toutes faites » de bonheur au travail, des préparations instantanées inratables, mon flair féminin se cabre.

L’article paru dans les Echos du 27 janvier 2017 pointe justement quelques fausses solutions :

  • Des tensions voient le jour au sein d’une équipe ?
  • Pas de panique : une séance de « team building » ou un tournoi de baby-foot devrait régler l’affaire.
  • Les salariés sont épuisés en fin de semaine ?
  • Facile : le vendredi devient le « jour du bonheur », avec un buffet et des massages de pieds pour détendre l’atmosphère.

[Alors, certaines entreprises recrutent un « chief happiness officer » (CHO) – véritable « directeur du bonheur » inventé par les start-up de la Silicon Valley qui gagne les entreprises du monde entier, France comprise. L’intention est louable, mais il y a malentendu : le CHO risque d’éloigner les dirigeants d’une véritable réflexion sur le bien-être dans leur entreprise…]

L’article poursuit en mettant en avant la méthode danoise du bonheur au travail :

Ce qui explique la performance danoise, c’est avant tout une méthode de management, simple et efficace : la capacité à définir un projet commun porteur de sens et à mobiliser les salariés derrière lui.[…] Le modèle danois montre que le bonheur au travail passe bien davantage par un projet commun que par des gadgets.

Le management par la confiance

Je suis rassurée.

Au cours de notre «chemin de la confiance », nous avons appris que :

  • Nous ne pouvons pas faire le bonheur des autres. Nous ne sommes en aucun cas responsables du bonheur, de là à être Chef du Bonheur…
  • Nous ne pouvons qu’être acteurs de notre propre changement, donc de notre volonté à être bien. (cf Voltaire qui déclare « J’ai décidé d’être heureux parce que c’est bon pour la santé.)
  • Nous ne pouvons pas motiver les équipes : seul un projet commun avec un sens profond sera mobilisateur et donc source de motivation.

Ce qui nous amène à comprendre qu’accéder au bonheur au travail passe par une remise en question de soi à tous les niveaux de la hiérarchie (mon rapport au contrôle, à l’égo, ma réaction face aux signes de pouvoir, ma capacité à faire confiance, à déléguer, à grandir et faire grandir….). Cette partie-là est parfois « omise » dans la déclaration d’une entreprise sur sa mise en place du bonheur. C’est dommage, elle est essentielle, fondamentale et inévitable.

La démarche comprend aussi l’acquisition de méthodes et d’outils (pilotage, facilitation, innovation, management visuel,…).

Ce qui est beaucoup plus simple à mettre en place.

Mais c’est aussi la cerise sur le gâteau… et sans gâteau,  il n’y a pas de cerise.

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[entreprise libérée ou collaborative] : Inverser la pyramide organisationnelle

Un organigramme (ou pyramide organisationnelle) est habituellement un schéma descendant hiérarchique qui représente les relations entre les différentes parties de l’entreprise.

«La pyramide hiérarchique correspond d’un point de vue mathématique à une arborescence linéaire. Elle relie les éléments d’un ensemble avec le minimum de relations. Or nous sommes dans un monde où le nombre de relations par intervenant augmente de manière exponentielle. Notre modèle pyramidal n’est donc absolument pas adapté à ce monde complexe. Il faut créer un modèle où le nombre d’interactions entre les éléments est maximum et non minimum. Cette figure mathématique correspond à une organisation en réseau ». Marc HALEVY – Physicien – Prospectiviste – Philosophe.

 

Dans l’entreprise IMATECH, nous avions calqué notre organigramme sur notre vision :

  • le client est au centre
  • les collaborateurs de l’entreprise se déploient tout autour.

Nous sommes ainsi passés d’une forme de pyramide à celle du cercle :

pyramide organisationnelle inversée mise en place par Christophe Collignon - Sens collectif

pyramide organisationnelle inversée mise en place par Christophe Collignon

Qu’apporte un schéma organisationnel différent d’une pyramide ?

LE SENS : Donner du sens à cette aventure humaine qu’est l’entreprise, en mettant la vision et le client au centre de l’organisation.

L’EGALITE :

  • Affirmer que chacun compte égalitairement pour servir la vision de l’entreprise et le client. (Cf. Vineet NAYAR -Employees first, Customers second – 2011).
  • Faire ressortir la capacité d’action de chacun, sans placer des personnes au-dessus, ou en dessous des autres.
  • « Créer l’entreprise des pairs, pas celle du père » Isaac Getz – Liberté et Cie
  • Signifier que ce sont les unités de production qui délivrent le service et qui facturent. Ces unités doivent être en relation directe avec le client. Il faut prôner sans organiser, les opérateurs savent parfaitement s’organiser quand ils savent pourquoi. (Cf. Concept de mini usine de FAVI – Jean-François ZOBRIST)
  • « Pour que les productifs ne soient plus contraints de mendier le pourquoi, le présent, le bon sens ». « Le diable est dans les cloisons ». Jean-François ZOBRIST

LE COLLABORATIF :

  • Exprimer la collaboration et non pas la compétition, que l’entreprise est une communauté de destins individuels.
  • Promouvoir la coopération, l’organisation en réseaux et l’intelligence collective comme sources d’ajustement permanent à un environnement évolutif. (cf. Michel HERVE & Thibaud BRIERE – Le pouvoir au-delà du pouvoir – L’exigence de démocratie dans toute organisation- 2012).
  • Construire un modèle sur la satisfaction et l’envie des salariés, en mettant en avant la collaboration plutôt que la performance individuelle. (cf. Eric ALBERT – Partager le pouvoir, c’est possible – Réinventer l’entreprise – 2014)

LES CLIENTS :

  • Affirmer que le client est l’objectif principal de notre organisation, dont le but est de le servir de la meilleure manière possible. Sans client pas d’entreprise.
  • Signifier que les salariés sont au service des clients, pas de la techno-structure. Que la direction et les services support sont bien au service de la production. Et pas l’inverse.

Pourquoi la pyramide traditionnelle ne convient pas ?

Parce que la pyramide ne décrit que des relations hiérarchiques et qu’elle induit plusieurs biais :

  • Elle place le dirigeant en haut et schématise de fait le pouvoir. Le pouvoir SUR versus le pouvoir POUR. Cela induit l’idée qu’il faille travailler pour le dirigeant et non pour les clients.
  • Elle induit qu’il y a des personnes au-dessus des autres, des personnes plus importantes que d’autres. Ce qui est souvent accentué par les signes de pouvoir et les privilèges dans l’entreprise….et même par la sémantique : cadre supérieur induit-il qu’il existe des cadres inférieurs?
  • « L’égo est le premier destructeur de valeur dans une entreprise. » Alp ALTUN – Directeur Général Transformation & Clientèle, AIG (groupe british Airways).
  • « Il faut bien distinguer ceux qui mettent leur égo au service leur entreprise (YSL, Steve Jobs, E Musk) de ceux qui mettent leur entreprise au service de leur égo » Idriss ABERKANE – Libérez votre cerveau
  • « Le rôle de la bureaucratie, c’est de mettre un maximum de distance entre le preneur d’un risque et le receveur de ces conséquences » Nassim NICHOLAS TALEB – Mathématicien, essayiste – Le cygne noir
  • Elle limite chacun à une case. Elle limite la représentation des liens transverses, et imagine mal plusieurs métiers en parallèle pour la même personne.
  • Elle fige une relation hiérarchique en cascade au lieu de prôner l’efficacité par situation. Elle n’est pas adaptée à la complexité des interactions internes et externes à l’entreprise, et répond mal à la théorie du chaos rencontré dans tous les marchés « ubérisés ».

Konosuke MATSUSHITA va plus loin et décrète :  » Nous gagnerons et l’occident industriel perdra parce que vos entreprises reposent sur le modèle du Taylorisme. Pour vos esprits, c’est pire encore : Vous êtes persuadés de bien faire fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, de l’autre les exécutants ; d’un côté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent. Le monde économique est devenu si complexe et si difficile, la survie des entreprises si périlleuse et pleine de danger, qu’elle exige la mobilisation, au jour le jour, la moindre parcelle d’intelligence de tous« . 1985 – past CEO – National / Panasonic/Technics

 

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[notes de lecture] : LA VERITE SUR CE QUI NOUS MOTIVE par Daniel Pink

Daniel PINK est journaliste et essayiste, ancien conseiller du vice-président Al Gore. Il écrit et réalise des conférences de vulgarisation sur la créativité et la motivation à partir des travaux de psychologues (notamment les américains Edouard Deci, Richard Ryan et Mihaly Csikszentmihalyi de l’Université de Chicago).

Dan PINK est novateur. Il contrecarre les idées reçues sur la motivation. S’appuyant sur des bases scientifiques incontestables, largement citées dans son ouvrage, il en simplifie la compréhension. Il explique ainsi pourquoi la plupart du temps les méthodes de motivation fonctionnent mal et pourquoi elles doivent évoluer en même temps que l’entreprise.

 

L’autonomie – la maîtrise et la finalité : 3  éléments de base de la motivation intrinsèque 

L’être humain est sujet à des motivations biologiques (Type 1) comme la faim, la soif et le désir sexuel.

Un autre type de motivation (Type 2), admis depuis longtemps est constitué par les récompenses et les punitions.

Au milieu du XXème siècle, quelques chercheurs, s’appuyant sur les travaux d’Abraham Maslow et Douglas McGregor ont découvert qu’il existait un troisième type de motivation, « la motivation intrinsèque ».

Si plusieurs spécialistes du comportement étudient la dynamique et l’importance de cette motivation de Type 3, malheureusement, les entreprises n’en tiennent pas toujours compte ou trop peu. De nombreuses entreprises ont cherché à accorder à leurs salariés plus d’autonomie et à les aider à progresser. Ces améliorations ont permis de corriger quelques faiblesses du système, mais elles sont restées trop modestes pour représenter un changement profond.

Or, si nous voulons avoir des entreprises plus humaines, vivre mieux et rendre le monde meilleur, il nous faut combler l’écart entre ce que la science dit et ce que pratiquent les entreprises.

 

En 1995 deux encyclopédies numériques se lancent.

L’une est publiée par un géant de l’informatique : Microsoft. Les moyens sont énormes, les universitaires et les auteurs sont payés, les responsables du projet grassement rémunérés, veillent au respect du budget et des délais.

L’autre n’est pas produite par une entreprise, elle est créée par les milliers de gens qui écrivent des articles pour le plaisir, bénévolement, sans qualification requise. Elle est mise en ligne gratuitement, pour tous, sans recherche de profit.

Quinze ans plus tard, le 31 octobre 2009, Microsoft jetait l’éponge, MSN Encarta était un échec. Wikipédia, au contraire, était déjà l’encyclopédie la plus ambitieuse et la plus prisée au monde. Huit ans après son lancement, elle comptait plus de 13 millions d’articles écrits dans plus de 260 langues. Wikipédia venait de démocratiser l’Open Source…

Et selon Lakhani et Wolf du B.C.G., la motivation intrinsèque du plaisir des développeurs d’Open Source c’est le sentiment d’être créatif en collaborant à ce projet. C’est ce déterminant qui est le plus fort et le plus durable.

Une motivation à réinventer

Le premier système de motivation (Type 1) est un simple système de survie. Il a été remplacé par la motivation de Type 2, fondé sur les récompenses et les punitions extérieures (la carotte et le bâton), qui a montré son efficacité pour les tâches routinières dans les organisations de production de masse taylorienne du XXème siècle. Mais au XXIème siècle, alors que « le cerveau d’œuvre remplace la main d’œuvre comme facteur de production clé » (Christian Saint-Etienne, économiste CNAM), la motivation de Type 2 se révèle incompatible avec notre manière de nous organiser, de penser et d’agir. Il faut un autre système.

Dans les années 1970 Ed. Deci a révélé que la motivation humaine semblait obéir à des lois différentes de ce que les scientifiques et le public avaient l’habitude de croire. Du bureau au terrain de sport, on savait ce qui stimulait l’intérêt et encourageait la performance : les récompenses, et plus particulièrement les gratifications financières (motivation Type 2). Ce que Deci a découvert est le contraire : une récompense peut stimuler le sujet à court terme, mais l’effet s’estompe vite, et la récompense peut réduire la motivation à poursuivre le projet à long terme. D’après Deci, l’être humain présente « une tendance inhérente à rechercher la nouveauté et les défis, à développer ses capacités, à explorer et à apprendre ».

Il y a plusieurs raisons pour lesquelles la carotte et le bâton sont souvent inefficaces lorsque le système de motivation de Type 2 rencontre les entreprises où l’on fait de plus en plus appel à nos fonctions cognitives. Les récompenses conditionnelles deviennent souvent inefficaces : elles peuvent étouffer la motivation intrinsèque, réduire la performance, bloquer la créativité et décourager la bonne conduite. Elles peuvent aussi devenir contre-productives : encourager un comportement contraire à la morale, engendrer des dépendances et favoriser des considérations à court terme.

Il reste cependant des circonstances particulières dans lesquelles la motivation Type 2 reste efficace. La carotte et le bâton ont parfois du bon. La méthode peut être efficace sur des tâches routinières, car il y a peu de motivation intrinsèque à saper et il n’y a guère de créativité à bloquer. Elle peut être plus efficace encore lorsque ceux qui récompensent expliquent pourquoi la tâche est nécessaire, reconnaissent qu’elle est fastidieuse et laissent leurs subordonnés libres de choisir la manière de la mener à bien. Pour les tâches non routinières qui font appel à nos facultés de conceptualisation, les récompenses apportent d’avantage de risques (perte de créativité, triche) surtout si elles sont conditionnelles. Cependant, les récompenses après coup et non attendues peuvent parfois convenir pour les travaux plus créatifs, surtout si elles apportent à la personne concernée une reconnaissance et des informations utiles à sa performance.

Le système de motivation de Type 2 était lié au comportement d’entreprises X (cf. McGregor ci-dessous), suscité par des désirs extrinsèques (possession) plutôt qu’intrinsèques (satisfaction), qui tenait moins compte de la satisfaction inhérente à une activité, que des bénéfices extérieurs que cette activité permettait d’obtenir.

Douglas McGREGOR, professeur au M.I.T. a développé la théorie des entreprises X et des entreprises Y (The human side of entreprise 1960) basée sur deux conceptions de l’autorité et du contrôle. Chacun des systèmes comporte une conception spécifique de la personne et donc une pratique réputée adaptée pour conduire la relation entre individus au sein d’une même organisation :

Théorie X : Repose sur le postulat selon lequel l’employé n’aime pas travailler. Il est improductif s’il n’est pas surveillé. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace.

Théorie Y : Repose sur le postulat selon lequel l’employé aime travailler. Il a besoin d’autonomie et sa créativité doit être libérée et suscitée.

La motivation de Type 3 – nouvelle version nécessaire à nos entreprises actuelles, s’accorde avec le comportement des entreprise Y (se préoccuper moins des récompenses extérieures que de la satisfaction inhérente à l’activité concernée) et le favorise. Pour réussir professionnellement comme pour nous épanouir individuellement, nous devons, avec notre entourage, passer des comportements des entreprises X à ceux des entreprises Y. Heureusement ces nouveaux comportements Y sont une affaire d’acquis et pas d’inné, et un comportement Y permet de progresser dans la performance, d’être en meilleur santé et procure un plus grand bien-être.

 

Autonomie, maîtrise et finalité

Nous sommes, par nature autonomes et indépendants.

Malheureusement, les circonstances – et des notions périmées de management – concourent souvent à changer cette nature et considèrent encore les employés plus comme des pions que comme des joueurs.

Pourtant, pour favoriser les bonnes performances, la première condition est l’autonomieLes gens ont besoin d’être autonomes dans leurs tâches (dans ce qu’ils font), par rapport au temps (à quel moment ils le font), en termes d’équipe (avec qui ils le font) et par rapport à la technique (comment ils le font).

Les entreprises, qui permettent à leurs salariés d’être autonomes, et parfois de façon radicale, sont plus performantes que les autres.

Se référer à William McKnight, PDG de 3M en 1940, dont le credo iconoclaste était « embauchez les bonnes personnes, et laissez les seules », ou à Google, « laissez 20% du temps aux employés pour qu’ils poursuivent leurs propres projets ».

C’est grâce à cette liberté que le Post-it fut inventé, et constitue une bonne part des revenus actuels de 3M.

C’est pendant ces 20% que la plupart des innovations de Google furent créées (Google news, Gmail, Google talk, Google sky, Google translate, …).

Si vous n’osez pas donner 20%, commencez par 10%…

 

Alors que la motivation Type 2 supposait l’obéissance, le Type 3 suppose l’implication

Seule l’implication permet d’acquérir la maîtrise, c’est-à-dire de devenir le meilleur dans un domaine. Or la recherche de la maîtrise, souvent négligée, est devenue essentielle pour réussir dans un domaine économique. La maîtrise commence avec le Flow, un état optimal que nous atteignons lorsque les difficultés que nous rencontrons sont proportionnelles à nos capacités à les surmonter. Un environnement de travail intelligent est donc un environnement dans lequel les tâches ne sont ni trop difficiles (renoncement), ni trop faciles (ennui).

Cependant la maîtrise obéit à trois règles :

  • C’est un état d’esprit : elle requiert la capacité d’envisager ses propres possibilités comme étant, non pas finies, mais améliorables.
  • La maîtrise suppose des efforts, des difficultés, une pratique régulière et délibérée.
  • La maîtrise est une asymptote : elle est impossible à atteindre entièrement.

La Finalité

Il est dans la nature humaine de rechercher la finalité, de trouver un sens à ce que l’on fait, un but qui dépasse notre propre condition. Or, les entreprises ont longtemps considéré la finalité comme accessoire. Dans la motivation de Type 3, la maximisation du sens trouve sa place aux cotés des objectifs de performance habituels.

Ex. Discours, le serment des étudiants en MBA Harvard : « En tant que manager, mon but est de servir le bien commun en rassemblant les personnes et les ressources pour créer une valeur que nul ne peut créer à lui seul. Je sauvegarderai les intérêts de mes actionnaires, collaborateurs, clients et de la société dans laquelle nous évoluons. Je m’efforcerai de créer de la prospérité dans le monde économique, social et environnemental. »…

Pour Gary Hamel (expert management Harvard Business Review), les objectifs du management sont généralement décrits avec des termes comme «rentabilité», «avantages », «valeur», «supériorité », «concentration». Ces objectifs n’ont pas le pouvoir de toucher le cœur des gens. Pour lui les nouveaux dirigeants d’entreprise doivent imprégner les activités d’idéaux plus profonds et plus stimulant pour l’esprit comme l’honneur, la vérité, l’amour, la justice et la beauté.

Soyez vrai.  « Humanisez le discours, et vous pourrez humaniser l’activité ».

Dans les organisations, ce nouveau « motif de finalité » s’exprime, par un retour du profit au rang des moyens, par la recherche d’autre résultats que l’intérêt personnel, par la mise en place de mesures pour que les salariés trouvent par eux-mêmes du sens à ce qu’ils font. Cette recherche de finalité devrait permettre de redynamiser le monde de l’entreprise et changer la société.