[entreprise libérée ou collaborative] : L’expérience d’entreprise responsabilisante de MARTIN TECHNOLOGIES

ou comment la démarche managériale mise en place avant le COVID les a aidés pendant la crise ?

Après Les interviews du Pôle des Services Tertiaires d’EDF et de CPAM78, je vous emmène à la rencontre de Laurent Bizien, Dirigeant et Stéphane Cazoulat, co-animateur de l’évolution culturelle et organisationnelle chez Martin Technologies spécialisée dans le marquage industriel.

Dans cet article, vous lirez :

  • Comment le collectif s’organise spontanément pour gérer et décider
  • Comment la direction s’efface devant le collectif pour générer la prise de responsabilité instantanée
  • Comment la communication et l’échange attentif maintiennent le lien et assainissent les tensions

Le collectif : son rôle et sa réactivité

Alors que Laurent Bizien retrace la chronologie des évènements du confinement à partir de mi-mars, il évoque la création spontanée d’un collectif composé des managers, du gestionnaire RH, du comptable et de la direction ; 14 personnes qui se regroupent pour analyser la situation et prendre des décisions.

Ainsi, dès le premier jour du confinement, l’entreprise s’appuie sur sa culture collaborative pour gérer la crise qui démarre. La concertation est collective et non pas réduite à 2 ou 3 personnes comme elle aurait pu le faire auparavant. A aucun moment, Laurent ne prend la posture de capitaine d’urgence, pour prendre toutes les décisions seul.

Immédiatement, la communication s’organise vers tous les collaborateurs (sur site et en confinement chez eux) pour permettre à tous d’avoir un niveau d’informations identique et homogène. Le sens et le besoin de cette communication sont suffisamment clairs et éloquents pour que chacun accepte de donner ses coordonnées téléphoniques personnelles.

Ainsi se créent :

  • un groupe WhatsApp pour celles et ceux qui pouvaient installer l’application
  • un groupe pour celles et ceux qui reçoivent uniquement des SMS
  • un petit groupe de collaborateurs qui, ne possédant pas de portable sont appelés à chaque nouvelle.

Le lien de l’entreprise vers les collaborateurs se maintient comme celui entre les collaborateurs eux-mêmes qui s’emparent de WhatsApp pour partager moments et nouvelles personnelles.

Un large collectif aux commandes qui partage l’analyse des informations, prend des décisions ensemble et les communique instantanément.

Des collaborateurs en lien permanent avec l’entreprise.

 

Des prises de responsabilités instantanées

L’urgence de la situation fait sauter les dernières timidités ou retenues et les rôles s’affirment et s’assument pleinement. Les responsabilités sont prises instantanément, sans poser de questions. Dans le collectif et l’atelier, chacun prend sa place avec naturel selon son périmètre et ses compétences.

« Nous avons plein d’exemples de personnes qui se sont élevées durant cette situation. J’ai eu le sentiment, qu’il y a quelques années encore, la direction aurait pris tout l’espace. Parfois je suis tenté d’avoir de vieux réflexes de reprise parce que j’estime que cela serait nécessaire. Or, il n’y a que moi qui estime cela. Heureusement, nous avons laissé la place et ils l’ont prise. Ils l’ont prise de telle façon que je n’aurais pas fait mieux, très engagée et responsable. » précise Stéphane Cazoulat.

Mais comment une direction, dans un moment pareil, arrive-t-elle à lâcher prise ?

Comment faire en sorte que les choses se fassent d’elles-même.

Comment la direction fait-elle pour ne pas se contracter sur elle-même ?

« Nous essayons de tout faire avec du sens, avec notre sens collectif. Les décisions sont prises avec évidence. Nous avons confiance en nous sur le fait d’affronter l’incertitude ensemble. Nous sommes solides sur notre socle. » assure Stéphane.

Laurent précise : « Quand on engage l’entreprise dans cette voie-là, on est rempli de convictions et de croyances qui font écho avec les valeurs que l’on ressent dans l’entreprise. Moi, j’avais la croyance que lorsque la prochaine crise arriverait, notre culture nous rendrait solide. Je tenais ce discours que quoiqu’il se passe demain, nous trouverions ensemble les réponses. Et ce qui se passe aujourd’hui, vient totalement conforter cela. Je ne ressens aucune inquiétude. »

La confiance dans le collectif pour trouver des réponses quoi qu’il arrive.

Des liens encore plus forts

Pendant cette crise, Martin Technologies continue de produire pour des fabricants de respirateurs artificiels. 15 collaborateurs volontaires travaillent sur site pendant que les autres télétravaillent ou sont au chômage partiel. Jamais l’équipe de production n’a reçu autant de messages de soutien, de propositions d’aide, de remplacement de la part de leurs collègues.

« Le groupe WhatsApp envoyait une telle énergie à l’équipe en place ! Des messages d’encouragement et de fierté avouée. Ça faisait chaud au cœur et cela crée des précédents pour la suite » témoigne Stéphane.

A cela s’ajoutent des espaces d’expression et d’écoute en visio auxquels s’inscrivent aussi bien les collaborateurs en télétravail, en chômage partiel ou sur site. Ce sont des moments privilégiés pour percevoir d’éventuels signaux faibles de mal-être, des questionnements sur l’utilité de sa fonction qui peuvent cliver les collaborateurs selon leur situation. Des actions d’accompagnement sont alors proposées.

 

Grandir et garder le meilleur

Sur site, Stéphane passe du temps à échanger avec les collaborateurs pour mettre en lumière les pépites ; de nouveaux modes de fonctionnement mis en œuvre spontanément et qui se révèlent plus efficaces et directs.

Il questionne pour enclencher la prise de conscience, ancrer et bonifier ce qui se dévoile :

  • Que penses-tu de ce nouveau mode de fonctionnement ?
  • Qu’est-ce que cela génère comme sensations en toi ?
  • Quels sont les ingrédients qui ont permis cela ?
  • Comment les conserver pour que cela perdure ?

La crise a bousculé des croyances collectives limitantes :

« Les problématiques de cloisonnement que nous avions entre mini-usines, enchaîne Laurent, ont disparu. L’effectif réduit a tout simplement rendu indispensable l’entraide et la communication directe pour sortir les commandes et satisfaire les clients. Les équipes opérationnelles se sont organisées et ont développé leur niveau de responsabilité. Leur manager n’étant pas toujours présent, elles ont pris les décisions, ont vu que lorsqu’elles se trompaient, ce n’était pas dramatique. L’une d’elles est passée en auto-gestion totale… pour le grand bonheur et la fierté du manager.[…]

 Les contraintes individuelles liées au confinement ont également déréglé les rythmes horaires habituels. Les heures d’arrivée, de départ, de pause se sont échelonnées. Plus rien n’est contrôlable et cela marche parfaitement.

 Et si cela devenait notre mode de fonctionnement ? ».

Cette période fait également ressortir des sujets qui grattent et qui éclatent avec la crise.

Le questionnement sur certaines fonctions, notamment. Martin Technologies ayant fait le choix de continuer à produire, focalise l’entreprise sur sa fonction de production. De fait, celle-ci apparait essentielle et a pu faire émerger des perceptions qu’elle est suffisante, au risque de questionner sur des fonctions support. Mais finalement, ce ressenti est-il bien nouveau ?

« Est-ce que l’on se fâche et l’on repart dos à dos, questionnent Laurent et Stéphane, ou essaie-t-on de creuser le sujet ? Quel flou y a-t-il autour de certaines fonctions support ? Quelles sont les attentes de la production ? Comment regarde-t-on ensemble vers un futur commun ?».

C’est dans l’échange, la confrontation de points de vue et l’empathie que ces tensions peuvent se dénouer et s’apaiser.

Martin Technologies semble traverser la crise avec sérénité et profondeur ; chaque moment donnant lieu à l’apprentissage.

« Nous découvrons que nous avons fonctionné selon un prisme simple : avons-nous simplifié la vie de l’autre ou l’avons-nous compliquée ? C’est un axe qui va rester dans l’entreprise : Est-ce qu’au quotidien, tu simplifies la vie de tes clients ou pas ? et plus généralement, est-ce que notre entreprise simplifie la vie de ses clients ? » conclue Laurent.

CONCLUSION : Des éléments fondamentaux de l’organisation co-élaborative et résiliente

Ce récit met en lumière plusieurs éléments fondamentaux de l’organisation résiliente :

  • Le SENS: parce qu’il est clair et posé, il permet à chacun de trouver sa place et sa responsabilité.
  • Le COLLECTIF qui émerge rapidement pour prendre les décisions ensemble
  • La LUCIDITE qui permet de regarder et de voir les signaux faibles de situations à risque
  • Le COURAGE et la VOLONTE de gérer les situations à risques en faisant émerger les besoins de chacun
  • L’OPTIMISME avec une confiance dans l’issue favorable de la situation.

 

 

[entreprise libérée ou collaborative] : L’expérience d’entreprise libérée de la CPAM 78

Patrick Négaret CPAM 78 organisation collaborative

ou comment la démarche managériale mise en place avant le COVID les a aidés pendant la crise ?

Après l’interview auprès du Pôle des Services Tertiaires d’EDF, je suis allée à la rencontre de la CPAM 78 qui fonctionne en organisation collaborative depuis plusieurs années.

 Dans cet article – haletant je dois dire, vous lirez :

  • Combien la raison d’être claire d’une organisation devient son phare pour une prise de décisions rapides et pleine de bon sens
  • Combien la confiance génère l’autonomie des collaborateurs
  • Combien la transparence crée de bonnes relations avec les instances sociales.

Au sommaire de cet article :

Partie 1 : Le récit de la CPAM 78 dirigée par Patric Négaret

  • La mission : assurer le service public coûte que coûte !
  • La confiance réciproque « Fais ce que tu peux, compte tenu des circonstances »
  • La transparence de la communication ou comment faire preuve de discernement dans cette drôle de situation et à distance ?
  • L’autonomie et la confiance : des réducteurs de complexité.

Partie 2 : L’organisation co-élaborative et résiliente

  • Le rôle fondateur de la mission de l’organisation
  • Les valeurs comme socle d’engagement
  • Le tout au service des 3 besoins essentiels de motivation intrinsèque

Comme beaucoup d’entreprises et d’organisations en France, la Caisse Primaire d’Assurances Maladie a été fortement impactée par la crise du COVID-19. La caisse des Yvelines l’a été d’autant plus qu’elle se situe en Ile-de-France où les collaborateurs étaient particulièrement exposés au virus.

 Dès l’annonce gouvernementale, Patrick Négaret, Directeur Général de la CPAM 78 a placé la santé des collaborateurs en priorité : les espaces d’accueil physique se sont fermés et tous les salariés se sont retrouvés en télétravail. Une situation que seuls 25 % d’entre eux pratiquaient.

Or, l’activité du service a suivi l’évolution de l’épidémie : elle a bondi et augmenté de plus de 50 %. Du jamais vu !

Avec des tels chiffres : suractivité d’un côté, taux de télétravailleurs équipés d’un autre, nous comprenons vite que le maintien du service d’assurance maladie est un défi d’un haut niveau de complexité.

 Et pourtant, deux mois plus tard…

Début mai, le constat est remarquable : le taux de productivité de la CPAM est très élevé. A ce jour, 99,9 % des mails reçoivent une réponse dans la journée.

Comment la CPAM a-t-elle procédé ?

Quels ont été les ingrédients nécessaires ?

Plongeons dans une succession d’actions pleines de bon sens qui révèlent un à un les éléments fondamentaux d’une organisation collaborative. 

LA MISSION – Assurer le service public coûte que coûte !

Dans cette pandémie, la CPAM 78 n’a pas le choix : elle doit assurer le service public d’assurance maladie.

Une fois les collaborateurs mis en sécurité chez eux, la direction s’attelle à leur donner la possibilité technique de travailler. Il s’agit de faire simple et rapide.

Patrick Négaret et les membres du Comité de Direction – du moins ceux qui ne sont pas touchés par le virus – proposent aux collaborateurs de venir récupérer leur ordinateur fixe, leurs écran et clavier pour tout installer chez eux.

A leur domicile, les collaborateurs cherchent leur équilibre et s’adaptent. Pour pallier aux problèmes de connexion et de bande passante ainsi qu’à la gestion de l’école des enfants, l’amplitude horaire de travail se modifie et s’étale.

Certains collaborateurs démarrent ainsi leur journée à 6 h pour profiter d’une bonne connexion internet et du sommeil de leurs enfants. Ils travaillent jusqu’à midi et poursuivent leur journée en famille.

Patrick qui ne pratique pas la langue de bois, précise avec clarté : « Ça peut faire rigoler les entrepreneurs mais je constate que nos collaborateurs ont à cœur de remplir leur mission de service public. Ça existe ! Certains pensaient vraiment que cela ne serait pas possible de rendre ce service. Il fallait le faire, et c’est beau !

Nous devons faire face, nous n’avons pas le choix parce que les assurés attendent leur indemnité journalière.

Nous devons être à jour dans nos remboursements pour toutes les personnes malades et/ou hospitalisées. Chaque soir, nos collaborateurs font tout pour clôturer leurs dossiers.

 Ils nous suivent dans cette crise car ils trouvent le sens collectif de la caisse. La fierté d’appartenance est démultipliée en ce moment. »

 Bénéfice : Des collaborateurs réactifs qui innovent dans l’organisation quotidienne.

LA CONFIANCE RECIPROQUE ou « Fais ce que tu peux, compte tenu des circonstances ».

 Dès le début, Patrick Négaret a donné le « la » en proposant aux collaborateurs de participer à la hauteur de ce qui était possible pour eux. La participation est estimée par chacun selon son propre jugement. Nul besoin de l’intervention d’un manager pour valider ou contrôler.

En retour, Patrick s’engage à ce qu’il n’y ait aucun reproche ultérieur ni répercussion éventuelle sur les congés payés.

Bénéfice : Une ligne de conduite claire qui permet de se focaliser sur sa capacité d’engagement.

LA TRANSPARENCE DE L’ INFORMATION ou comment faire preuve de discernement dans cette drôle de situation et à distance ?

Pour décider quoi faire ou comment faire, des informations et un contexte sont nécessaires.

Patrick met en place une communication régulière et transparente dont le rôle est « de faire savoir aux collaborateurs ce qui va et ce qui ne va pas. De montrer ma sincérité dans ce que je dis, de leur dire que nous sommes là et que nous faisons tout ce que nous pouvons pour les aider. Nous leur devons cette transparence. Cela fait partie de la reconnaissance et la reconnaissance, c’est la considération que l’on a à l’égard de l’autre.»

 Ainsi, un groupe dédié COVID-19 est créé dans le Réseau Social d’Entreprise et publie des messages d’information, de remerciement et d’encouragement à tous.

Les collaborateurs adhèrent et diffusent des photos, des vidéos qui maintiennent le lien social. Cette communication est vitale. Elle montre que la vie est toujours là avec les initiatives des uns, les vidéos des autres.

Les contacts et les échanges sont également réguliers avec le secrétaire du Comité Social d’Entreprise et les partenaires sociaux. Cette régularité et cette sincérité sont hautement appréciées par les instances sociales qui émettent en retour des remerciements. Une belle illustration du processus de confiance et de sincérité.

Bénéfice : Des équipes qui se sentent soutenues et considérées sincèrement.

L’AUTONOMIE et LA CONFIANCE : Des réducteurs de complexité.

« Je pensais que ce serait d’une complexité affreuse car je manage à distance moi aussi. Avec tout le codir, on s’est dit que cela ne se passait pas si mal. On n’en revenait pas !

 Ça marche parce que nous prônons l’autonomie.

 L’autonomie, c’est donner aux gens la capacité à reprendre la main sur leur environnement. Si tu prends la main sur ton environnement, ça montre que tu es capable d’agir et si tu es capable d’agir, tu t’engages. Si je suis sous ton autorité et que je n’ai aucun pouvoir parce que tu contrôles tout, je ferai mon job a minima.

 Ce qui m’a vraiment bluffé, c’est la capacité à résorber les stocks de mails qui étaient monumentaux.

Des collaborateurs ont changé carrément de métier. Ils disaient : « si on m’explique, je suis capable de faire. » Ils ont eu cette envie de se dépasser. Aujourd’hui nous atteignons des performances au-delà de notre quotidien : 99,9 % de mails obtiennent une réponse dans la journée !

 Nous n’y pensions pas. Nous pensions nous effondrer car les assurés ne peuvent nous contacter que par téléphone et mail vu que les accueils sont fermés. »

 Dans cette crise, la CPAM 78 est en avance de phase.

 Effectivement depuis 2012, Patrick Négaret a lancé la CPAM 78 dans une démarche de libération dont les leviers sont le sens, la confiance, l’autonomie, la reconnaissance et la fierté d’appartenance.

 Il conclue son témoignage par ces mots très justes : « « Il vaut mieux avoir un héritage positif plutôt que de devoir compenser en urgence un héritage négatif. »

 Bénéfice : Grâce à la confiance partagée, les équipes ont fait preuve d’adaptabilité et de résilience. La continuité de service a été réalisée en maintenant la performance.

Le rôle fondateur de la mission de l’organisation

L’organisation existe d’abord par sa mission, sa raison d’être, la raison profonde et noble de son existence.

Le récit ci-dessus met en lumière combien la mission forte de service public de la CPAM 78 permet à chacun de s’engager et de tenir bon.

Exprimée de manière à être comprise par tous, elle est le phare essentiel. C’est vers elle que l’organisation s’oriente pour prendre des décisions et poser de nouveaux actes.

La CPAM 78 l’illustre parfaitement par les 2 exemples cités précédemment :

–       La décision simple et rapide de permettre à tous les collaborateurs de venir chercher leur matériel informatique pour travailler chez eux. Nul besoin de multiples réunions, d’audit, de contrôle. Il s’agit de continuer le service d’assurance maladie le plus vite et le plus efficacement possible. C’est bien la mission qui est au centre de cette décision unique.

–       La ligne de conduite « Fais ce que tu peux, compte tenu des circonstances » autorise chacun à contribuer à sa mesure à la réalisation de la mission. Elle permet l’égalité intrinsèque et se manifeste par un sentiment d’appartenance qui s’exprime plus fortement.

Qu’en est-il de celles et ceux qui en profitent ? qui ne font rien ? qui sont aux abonnés absents ?

Bien sûr qu’ils existent ! et d’ailleurs vous les connaissez le plus souvent. Les managers ne sont en général pas surpris des éventuels membres qui ne s’engagent pas dans l’effort collectif… car ce sont les mêmes qui ne s’engageaient pas avant.

Alors, est-ce une vraie révélation ? une déception ? Je dirais plutôt que c’est simplement… logique.

Les valeurs comme socle d’engagement

Définies collectivement, les valeurs de la CPAM 78 ont fortement résonné et pris tout leur sens pour servir la mission pendant cette période. Les 5 valeurs fondatrices de la caisse s’énoncent ainsi :

  • Tous engagés pour assurer.
  • Encourager et performer.
  • Ensemble, osons le changement.
  • L’Humanité au cœur de nos relations.
  • Développer et valoriser le potentiel de chacun.

 Au-delà des valeurs ressources, interviennent également les valeurs qui conduisent nos comportements. Pour la CPAM 78, il s’agit clairement de la transparence, la confiance, l’autonomie et la responsabilité.

Elles délimitent consciemment notre liberté de comportement et sont identiques du collaborateur au dirigeant inclus.

Le tout au service des 3 besoins essentiels de motivation intrinsèque

L’organisation collaborative vise à nourrir des relations interpersonnelles établies sur les 3 besoins fondamentaux psychologiques de chacun au travail.

·      Le besoin d’affiliation ou d’inclusion : C’est le besoin d’aimer et d’être aimé, d’être en relation avec les autres, de se sentir appartenir à un groupe et d’être objet de sollicitude de sa part. L’inclusion permet à chacun de s’engager et de collaborer avec toutes les parties prenantes.

 ·      Le besoin d’auto-direction : c’est le désir d’organiser soi-même ses expériences et d’avoir une activité en concordance avec ses propres valeurs. C’est la capacité de décider dans son domaine de compétence.

 ·      Le besoin de développement de soi : c’est la capacité d’interagir efficacement avec son environnement social et d’atteindre les performances souhaitées. Il s’agit de permettre à chacun de mieux se connaitre, de s’ouvrir aux autres, de se remettre régulièrement en question, de s’épanouir et de s’accepter, de trouver du sens à son action, de développer son potentiel et de cultiver ses talents.

Ces 3 besoins génèrent l’auto-motivation et l’engagement de chacun qui se sont parfaitement illustrés avec l’exemple de la CPAM 78.

Les résultats sont remarquables :

  • Une capacité de réaction ultra-rapide
  • Une prise en main de la situation par chacun
  • Une performance exceptionnelle dans l’activité  

Donc, ne nous trompons pas : l’organisation collaborative met toute son énergie à faire vivre sa raison d’être, à établir son cadre sécurisant d’autonomie et d’expression. La performance est en la conséquence directe.

[entreprise libérée ou collaborative] : L’expérience d’entreprise libérée au pôle tertiaire d’EDF SA

…ou comment la démarche managériale mise en place avant le COVID les a aidés pendant la crise ?

Dans cet article qui raconte comme une histoire, l’expérience du management libéré au sein du Pôle des Services Tertiaires chez EDF SA, nous mettons en avant les fondamentaux de l’entreprise collaborative tels que nous les préconisons.

Vous lirez :

  • Combien la posture authentique et sincère du dirigeant rayonne et impacte les lignées managériales,
  • Combien un cadre clair de valeurs et de comportements permet l’autonomie et la responsabilité,
  • Combien la formation managériale et l’accompagnement individuel est essentiel pour une transformation réussie.

Au sommaire de cet article :

Partie 1 : l’histoire du Pôle Services Tertiaires chez EDF SA (2000 collaborateurs), dirigé par Elina Badetz et regroupant 3 activités : comptabilité – gestion de la paye – support tertiaires

  • Introduction : un constat positif sur la démarche collaborative
  • Retour en arrière : comment la démarche a été mise en place
  • Le référentiel de leadership est posé
  • L’impact de cette posture pendant la crise

Partie 2 : L’organisation co-élaborative et résiliente

  • Une démarche profondément authentique et cohérente portée par le dirigeant
  • Un environnement managérial qui répond aux besoins fondamentaux de chacun
  • Le socle culturel et la gouvernance décisionnelle
  • Un cadre sécurisant
  • La nouvelle posture managériale

Introduction : Un constat positif sur la démarche collaborative

Elina me « reçoit » chez elle. « Mon sujet résonne bien avec son actualité du moment » me dit-elle. Justement cette semaine, elle lance une réflexion avec ses managers pour comprendre comment leur démarche managériale initiée avant le Covid les a aidés pendant la crise.

Car le constat est positif : cette démarche a permis de réaliser et de vivre le confinement en maintenant l’activité, la performance ainsi les liens dans les équipes tout en préservant leur santé et leur sécurité.

Ainsi cette expérience forcée par la crise a renforcé ce qui était déjà mis en œuvre.

Retour en arrière : il y a 3 ans

« A la base, je suis une juriste financière » dit Elina et elle rit en disant cela comme si cette spécificité pouvait être incompatible avec la mise en place de pratiques collaboratives.

En 2016, Elina, à ce moment Directrice de la Comptabilité entame une démarche de recherche de performance avec une culture précise de la mesure.

Elle entraine ses équipes dans l’analyse de l’activité par un questionnement pragmatique et dénué de jugement :

  • Qu’est-ce qui fait que les équipes n’ont pas réussi à faire ce qu’elles avaient projeté ?
  • Pourquoi cela prend-il autant de temps ?
  • En quoi ce sujet est-il aussi irritant ?

Ensemble, les équipes s’emparent des sujets, prennent des initiatives et présentent souvent des solutions nouvelles avec plus de valeurs.

En les laissant faire, les managers réalisent rapidement que les équipes peuvent prendre davantage de responsabilités. Ce sont elles qui sont les mieux placées pour comprendre leur activité, leur réalité et saisir les espaces d’amélioration.

C’est par cette recherche de la mesure et de la performance dans les équipes qu’Elina aborde une démarche d’ « entreprise libérée » révélée par l’ouvrage d’Isaac GETZ “Liberté et Cie”. Au fil du temps, d’autres dimensions élargissent cette amorce de transformation : l’innovation, le digital, l’esprit d’équipe qui prennent vie toujours par le biais de la résolution d’irritants.

En parallèle de ce travail opérationnel, les managers sont formés et accompagnés dans le lâcher-prise, la confiance, la bienveillance… Cet accompagnement personnel, Elina a choisi également de le suivre car pour elle, l’exemplarité de la direction est une clé essentielle pour incarner la démarche.

Bénéfice : Des équipes plus engagées et plus responsables qui innovent dans leur périmètre.

Le référentiel de leadership :

C’est ainsi que le Pôle Tertiaire incarne le référentiel de leadership du Groupe EDF autour de 3 crédos : le leader est ouvert, engagé et authentique.

Une posture qui s’inscrit totalement dans la démarche baptisée TEO-way : Transformation Excellence Opérationnelle – « way » pour cette manière d’être justement.

L’ouverture : pour favoriser la curiosité, aller chercher ailleurs l’inspiration et amener le dirigeant dans son rôle de coach et de leader pour faire grandir ses équipes.

L’engagement : pour l’atteinte des objectifs et des résultats et surtout pour les valeurs qui posent le socle dans la confiance et l’exemplarité.

L’authenticité : pour être aligné, pour faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait. Pour se questionner :

  • Suis-je ce que j’ai envie d’être ?
  • Est-ce que ce que je projette à l’extérieur est bien aligné avec ce que je vis à l’intérieur ?

C’est par le questionnement permanent qu’Elina fonctionne pour permettre cette ouverture.

Un questionnement qu’elle s’applique d’ailleurs à elle-même depuis sa nouvelle fonction de Directrice du Pôle Tertiaire en novembre 2019 :

« Comment puis-je continuer à trouver mon inspiration terrain, à conserver mon cran d’avance stratégique, mon ouverture sur l’extérieur tout en gardant les pieds dans le terrain pour en comprendre les préoccupations ?

Quand j’imagine l’avenir, quand nous l’imaginons ensemble avec mes dirigeants et mes managers, est-ce que je pose les bonnes questions, celles qui résonnent chez eux ? »

Cette posture de questionnement projette des allers-retours incessants entre le présent et le futur. Elle interroge rapidement le passé mais se focalise principalement sur ces 2 temporalités : présent et futur.

Cela implique une véritable discipline personnelle qui n’est pas si facile à suivre.

Pour que chaque manager et dirigeant – Elina incluse – puisse incarner ce crédo, ils consacrent une journée par semaine à être présent avec leurs équipes, une autre journée à faire du coaching, à réfléchir, à prendre du temps pour eux.

Il est essentiel pour Elina de travailler avec les équipes sur le terrain. Il s’agit bien de travailler et non de se rendre au contact du terrain pour tenir une réunion plénière. Inutile donc de faire le grand ménage, de présenter de belles présentations ou de dérouler le tapis rouge. Elina vient pour participer aux différentes revues, pour échanger avec les équipes sur le sens, les valeurs et la performance. Toujours authentique, elle s’interroge sans cesse sur la posture qu’elle doit adopter auprès des équipes pour s’exprimer.

Bénéfice : une posture managériale claire qui permet de se focaliser sur le service à rendre pour le groupe.

L’impact de cette posture dans la crise :

Qu’est-ce ces démarches managériales apportent pour les 3 grands volets de la crise :

  • L’humain qui est fondamentalement au cœur de cette situation
  • La continuité du business
  • Les opportunités de travailler autrement demain ?

« Quand on a créé des relations de confiance, de transparence, d’authenticité et que je dis à mes équipes : « Prenez soin de vous, je m’engage à tout mettre en œuvre pour que vous soyez en sécurité, je suis crédible. » affirme Elina.

L’incarnation des valeurs dans les échanges donne corps et vie à ces déclarations.

Effectivement, une solide confiance s’est établie entre les managers et les équipes.

C’est dans ce climat serein qu’elles ont pu s’adapter rapidement aux soudaines conditions de télétravail total et continuer à pratiquer la résolution des problématiques qui se présentent.

A titre d’exemples :

  • Les process qui incluaient des documents papier ont dû être digitalisés en urgence. Les équipes se sont emparées du sujet avec discernement et autonomie sans escalade de validation du changement de procédure.
  • Les revues de performance habituelles se réalisent à distance. Leur rythme reste identique et le format intègre désormais un moment d’inclusion où chacun exprime son état d’esprit et de santé du moment ainsi que sa charge de travail. Chaque situation personnelle délicate est abordée dans l’équipe et régulée par une proposition d’aide immédiate.

Si la demande ou la proposition d’aide est naturelle dans les équipes, elle peut être plus rare au niveau des managers et des dirigeants dont ce n’est pas le réflexe. Demander de l’aide peut parfois s’apparenter à un aveu de désorganisation, de mauvaise gestion voire de faiblesse.

Quand une assemblée de managers ou de dirigeants intègre la demande d’aide dans son fonctionnement, celle-ci crée de nouveaux ponts entre activités. Acceptant de sortir de son équipe de travail habituelle, le manager/dirigeant part à la rencontre d’autres endroits de l’entreprise.

Autre effet positif : la crise a convaincu les sceptiques ! Spectateurs du fonctionnement autonome, performant et en confiance des équipes libérées, les autres groupes se sont lancés.

Enfin, les équipes se projettent déjà dans l’après COVID en s’interrogeant sur ces nouvelles pratiques et techniques expérimentées pendant le confinement. Les idées fusent pour réduire les temps des réunions, pour partager plus largement entre services.

Bénéfice : Grâce à la confiance partagée, les équipes ont fait preuve d’adaptabilité et de résilience. La continuité de service a été réalisée en maintenant la performance.

Une grande rigueur sur la vision et les fondamentaux

Une grande liberté sur comment cela sera fait.

Pour Elina, la démarche d’entreprise libérée et résiliente allie une profonde rigueur sur les valeurs, sur le cadre précis qui borde l’action de chacun, avec une grande latitude sur ce qui se déroule à l’intérieur de ce cadre.

Elle perçoit son rôle de dirigeante avec autant de discipline et de détermination pour maintenir le cap, la cohérence de sa vision, de ses valeurs et de ses engagements, que de souplesse pour la mise en action.

La posture du dirigeant

La transformation vers l’organisation collaborative est nécessairement portée par son/sa dirigeant.e qui doit vivre profondément cette nouvelle vision.

« Le niveau de conscience d’une organisation, ne peut dépasser le niveau de conscience de son dirigeant. » – Frédéric Laloux 2015.

Nous retrouvons dans la posture d’Elina, le leader de l’organisation collaborative qui :

  • Aime et respecte les personnes,
  • Respecte la culture et l’héritage,
  • Sait être créatif pour porter cette œuvre de confiance,
  • S’appuie sur un référentiel théorique fort,
  • Est aligné.e sur ses valeurs,
  • Est en accord profond avec son board,
  • Met en questionnement son rapport au pouvoir,
  • Abandonne son égo au profit d’une œuvre commune.

Un environnement managérial qui répond aux besoins fondamentaux de chacun

Suivant la thèse de l’auto-détermination, nous prônons un management qui nourrit les besoins fondamentaux psychologiques de chacun au travail afin de générer l’auto-motivation et l’engagement de chacun :

  • Le besoin d’auto-direction : c’est le désir d’organiser soi-même ses expériences et d’avoir une activité en concordance avec ses propres valeurs. C’est la capacité de décider dans son domaine de compétence.
  • Le besoin de développement de soi : c’est la capacité d’interagir efficacement avec son environnement social et d’atteindre les performances souhaitées. Il s’agit de permettre à chacun de mieux se connaitre, de s’ouvrir aux autres, de se remettre régulièrement en question, de s’épanouir et de s’accepter, de trouver du sens à son action, de développer son potentiel et de cultiver ses talents.
  • Le besoin d’affiliation ou d’inclusion : C’est le besoin d’aimer et d’être aimé, d’être en relation avec les autres, de se sentir appartenir à un groupe et d’être objet de sollicitude de sa part. L’inclusion permet à chacun de s’engager et de collaborer avec toutes les parties prenantes.

Le socle culturel et la gouvernance décisionnelle

Une démarche d’organisation collaborative s’appuie sur la culture existante et sur l’histoire de l’organisation

Une démarche d’organisation collaborative nécessite une gouvernance décisionnelle efficace. Cette gouvernance décisionnelle clarifie les rôles et responsabilités de tous et assure la mise en place d’un système clair de subsidiarité et de décision.

Un cadre sécurisant

Elle instaure un cadre défini et sécurisant pour permettre à chacun d’agir librement pour le bien de l’organisation.

Plus ce cadre est clair et inspirant,

plus il rassure l’organisation et le management,

plus il laisse place à l’expérimentation,

et plus il permet l’auto-motivation.

Le cadre sécurise les collaborateurs qui prennent des initiatives dans leur périmètre et en marge de celui-ci (dans le respect des valeurs bien évidemment) et permet de recadrer ceux qui poseraient des actes pouvant nuire au projet de transformation. C’est en cela un des nouveaux outils de management très factuel de l’encadrement.

La nouvelle posture managériale

Le management par la confiance est une posture managériale de leader et coach qui vise à permettre l’autonomie et la responsabilité pour obtenir l’engagement de chacun.

  • Il instaure un rapport adulte à adulte.
  • Il recherche l’épanouissement des équipiers afin de focaliser leurs énergies au profit des clients et de l’efficience de l’organisation.
  • Les rapports de pouvoir évoluent d’un « pouvoir sur » à un « pouvoir pour ».

Ce management nécessite une prise de conscience et un changement de posture  important. Il est essentiel pour la réussite de la transformation.

[sens du travail et motivation] : Covid-19 et après. Quelles perspectives pour l’entreprise ?

Nous affrontons une crise sanitaire, qui révèle une crise de société.

Le confinement mondial nous impose un arrêt sur image. Cela nous permet de nous interroger sur notre propre utilité professionnelle, de nous interroger sur l’utilité de notre entreprise ou notre organisation. Il fait probablement évoluer notre regard sur notre rôle et celui que nous aimerions avoir, sur le sens de notre vie professionnelle.

Dans la perspective d’un déconfinement, nous sommes confrontés à un monde avec plus d’incertitude et plus de complexité qu’avant.

Sommes-nous en phase avec la raison d’être de notre entreprise/ organisation ?

La gouvernance, le pilotage, le management de nos entreprises/ organisations sont-ils suffisamment robustes et souples s’adapter à la complexité ? à l’incertitude ? à la crise de sens ?

Depuis quelques jours, j’échange avec plusieurs d’entre vous, avec des entrepreneurs et des dirigeants en mutation, je confronte, je lis pour sonder ce qui se passe et ce qui se profile.

Je vous partage mes réflexions sur l’entreprise, appuyées par des articles inspirants.

Puis, de cet état des lieux, je vous propose des pistes pour la survie et la pérennité de nos organisations.

1. La crise sanitaire du Covid-19 révèle une crise grave et profonde

Commençons par une vue macro-économique de la situation avec un extrait de l’article « L’être, l’avoir et le pouvoir dans la crise », par l’ex-président du FMI 

« Notre société dont l’économie est mondialement intégrée, avait perdu presque toute mémoire du risque infectieux […] Le délai de réaction des pays développés, dont les systèmes de santé ont été rapidement submergés, doit sans doute être incriminé. […]  Il importe qu’il soit réactif, c’est-à-dire capable de réorienter son offre et de mobiliser des réserves prédéfinies et recensées. Cette agilité, il semblerait bien qu’elle nous ait fait défaut. 

Une crise de l’avoir : […] Cette récession mêle un choc sur l’offre et un autre sur la demande, alimentant un cycle de récession […] 

Nous assistons à un coma organisé. Pour les pays les plus fragiles, la pandémie s’annonce catastrophique…Elle nécessite un plan de relance coordonné au niveau mondial. […]  

Plus qu’une destruction de capital, c’est une évaporation des savoirs, notamment ceux nichés dans les entreprises qui feront nécessairement faillite, qui est à redouter.

Une crise de pouvoir : La pandémie révèle des faiblesses déjà largement existantes : manque d’autonomie, […] dépendances technologiques, […] faiblesse de la représentation politique, […] tentations nationalistes, […]. C’est au niveau de l’Europe qu’une solidarité est attendue pour y remédier, et préserver nos systèmes démocratiques. 

La crise de l’être conduira-t-elle à un changement de la relation entre les hommes ? […] Des évolution sont probables : une temporalité plus longue, une restauration du collectif, […] pour asseoir une confiance et un pacte citoyen renouvelé. (1)

Ce point de vue est également partagé par le sociologue Edgar Morin pour lequel la course à la rentabilité comme les carences de notre mode de pensée sont responsables d’innombrables désastres humains causés par la pandémie du Covid-19.

« Un minuscule virus, dans une ville ignorée de Chine a déclenché le bouleversement d’un monde. […] L’épidémie mondiale du virus a déclenché et aggravé terriblement une crise sanitaire qui a provoqué des confinements asphyxiant l’économie, transformant un mode de vie extraverti vers l’extérieur à une introversion sur le foyer, et mettant en crise violente la mondialisation. Cette dernière avait créé une interdépendance mais sans solidarité. (2)

2. En étant confinés, le regard sur nous-même change d’angle de vue :

Ce confinement pourrait être une chance.

Nous sommes recentrés sur nous-même et notre cellule familiale.

Nous sommes suspendus dans un arrêt sur image inédit.

Nous nous interrogeons sur notre existence, notre propre finalité, et le sens de notre vie.

« La mort fait partie de la vie, et si nous pensions plus souvent que nous sommes mortels, nous aimerions davantage encore la vie parce que, justement, nous estimerions que la vie est fragile, brève, limitée dans le temps et qu’elle est d’autant plus précieuse. C’est pourquoi l’épidémie doit, au contraire, nous pousser à aimer encore davantage la vie. […]

Attention de ne pas faire de la santé l’essentiel.

« Ne pas attraper le Covid-19 n’est pas un but suffisant dans l’existence ». […]

 Ma priorité, ce sont les enfants et les jeunes en général. […]  Nos écoles, nos banlieues, le chômage des jeunes, sont des problèmes, à mon avis encore plus graves que le coronavirus, de même que le réchauffement climatique, la planète que nous allons laisser à nos enfants. » André Conte Sponville, philosophe – extraits de Regard sur l’après confinement –France Inter -14 avril

Ce confinement nous donne le temps de repenser le sens de nos actions, de nos consommations, de nos engagements.

Sandrine Roudaut : « Le temps suspendu nous débarrasse de ce qui nous rend d’ordinaire absents. Encombrés. Absents à l’essentiel, absents à l’évidence d’un monde insensé, absents à nos désirs profonds, à nos ambitions pour ce monde. … » (3)

Edgar Morin : « Cette crise devrait ouvrir nos esprits centrés sur l’immédiat. […] 

En tant que crise civilisationnelle, elle nous pousse à percevoir les carences en solidarité et l’intoxication du consumérisme. […] 

En tant que crise existentielle, elle nous pousse à nous interroger sur notre mode de vie, sur nos vrais besoins, sur nos vraies aspirations, masquées dans les aliénations de la vie quotidienne […] 

Et surtout, elle devrait ouvrir nos esprits depuis longtemps confinés sur l’immédiat, le secondaire et le frivole, sur l’essentiel : l’amour et l’amitié pour notre épanouissement individuel, la communauté et la solidarité, […] le destin de l’Humanité dont chacun de nous est une particule.

En somme le confinement physique devrait favoriser le déconfinement des esprits ».

3. Le regard de chacun sur son travail, sur son entreprise change d’angle de vue 

Cette crise existentielle me pose aussi la question de ce qui compte pour moi professionnellement.

A quoi sert mon travail vis-à-vis des autres, si je ne sers d’autre besoin fondamental que mon revenu ?

Quelle est la place de mon travail dans ma vie, comment me nourrit-il intellectuellement, socialement ?

J’ai le temps de me poser ces questions et de faire un bilan : en considérant cette période et ce que j’ai vécu précédemment, qu’y aurait-il de neuf dans ma façon de considérer l’entreprise, sa raison d’être, ses équipes, mon propre rôle, son sens dans ma vie ?

Est-ce que je fais partie des collaborateurs considérés « indispensables » ? Ai-je été mis au chômage partiel ? Ai-je perdu mon emploi ou mon employeur ? Est-ce que l’entreprise m’a permis de proposer ma contribution ?

Chacun a pu constater les choix de son entreprise/organisation le concernant. Beaucoup de ces choix, généralement pris par la direction, ont dû être expliqués, par des canaux plus directs qu’à l’habitude.

La généralisation du télétravail, l’émergence de réseaux sociaux internes, l’exercice de transparence, ont apporté leurs lots de nouvelles questions sur ces pratiques inenvisageables quelques semaines plus tôt. Quels avantages conserver de ces nouveaux possibles ?

Ces choix ont questionné le sens de mon travail dans l’entreprise, et plus largement la raison d’être de mon entreprise au sein de la société. A quoi sert-elle ? Qui sert-elle ?

Si je ne trouve pas de cohérence entre mes valeurs et les actes de mon entreprise, je pourrais perdre ma motivation voire ne plus avoir envie de revenir dans cette entreprise, … ou y revenir sans énergie.

  

4. Le déconfinement est planifié

En suivant les politiques et les infectiologues, nous comprenons que le déconfinement se fera par étapes, avec des règles à inventer, des risques de seconde vague, des re-confinements possibles.

Compte tenu des point précédents, le redémarrage ne sera pas simple. Nos entreprises n’échapperont ni aux troubles économiques, ni aux crises de sens.

Il faudra à toutes de la souplesse, de l’écoute, et faire des compromis :

Julia de Funes, philosophe : « Il y a plus de risque à n’en prendre aucun. En crise, il ne s’agit plus de s’agiter dans les process systématiques qui avait envahi notre quotidien d’entreprise. L’action véritable, qui suppose le risque, l’incertitude, le sens et la confiance doit primer sur le process ».

Christian Saint-Etienne, économiste, souhaite un déconfinement au plus vite. Il préconise de revoir notre principe de précaution avec pragmatisme, car une sécurité absolue avant toute reprise d’activité est illusoire. Les actions de prévention restent indispensables et obligatoires, mais la garantie du « risque zéro » impossible. C’est une responsabilité collective qu’il faudra assumer, au-delà de nos querelles politico-syndicales habituelles. (4)

La co-élaboration et l’intelligence collective pourraient nous permettre de trouver des solutions pragmatiques, pour dépasser les clivages des systèmes de décision habituels. Bien poser les questions pour que chacun puisse s’en emparer et y répondre. Les réponses pourraient se trouver dans les questions.

  • « En tant que citoyen, collaborateur, membre de ma famille, quelle motivation ai-je à rester chez moi ou à reprendre le travail ? »
  • « Quelles mesure barrières devons-nous mettre en place, pour nous protéger, nous et nos proches ? »
  • « Quelles idées avez-vous pour nous permettre de reprendre l’activité ? »
  • « Que devrions-nous faire si nos clients et fournisseurs n’étaient pas au rendez-vous ? »

Il faudra être attentif aux situations individuelles, être à l’écoute des perceptions de chacun sur l’action de l’entreprise pendant cette crise. Il y aura un temps de bilan sur ce qui a bien fonctionné et ce qui a moins bien fonctionné. Il faudra pouvoir capitaliser sur ces retours.

5. Plus d’incertitude et de complexité

Nous prévoyions un monde VUCA, (Volatil, Uncertain, Complex, Ambigu) et nous y sommes.

Edgar Morin : « Nous ne savons pas si nous devons attendre du pire, du meilleur, un mélange de deux : nous allons vers de nouvelles incertitudes. […]  

Les connaissances se multiplient de façon exponentielle. Elles débordent notre capacité de nous les approprier, et surtout elles lancent le défi de la complexité : comment confronter, sectionner, organiser ces connaissances de façon adéquate en les reliant et en intégrant l’incertitude ? Pour moi, cela relève une fois de plus la carence de ce qui nous a été inculqué, qui nous fait disjoindre ce qui est inséparable et réduire à un seul élément ce qui forme un tout, à la fois un et divers. […] 

La crise dans une société suscite deux processus contradictoires. Le premier stimule l’imagination et la créativité dans la recherche de solutions nouvelles. Le second est soit la recherche du retour à une stabilité passée, soit l’adhésion à un statut providentiel, ainsi que la dénonciation ou l’immolation d’un coupable. […] 

J’espère que nous prendrons conscience que nous sommes emportés à l’intérieur de l’incroyable aventure de l’Humanité, mais aussi que nous vivons dans un monde à la fois incertain et tragique.

L’homme providentiel maîtrisant la situation ne sert qu’une seule chose : son égo.

Sandrine Roudaut : « Face à une situation hors de maitrise, le réflexe c’est : plus de contrôle. Contrôler pour conjurer l’incertitude. L’égo, jamais abattu, plus fort même : le come-back est un narratif de héros. Vouloir reprendre le contrôle c’est comme mettre la cape de superman. Une illusion de gamin ».

En système complexe, plus l’incertitude est grande, plus la planification est fausse.

Notre gouvernance opérationnelle et notre management doivent donc évoluer pour s’y adapter.

6. Ce que nous pouvons faire

Plus d’incertitude nécessite :

  • Ne plus piloter selon des plans établis, mettre de côté nos fines et coûteuses prévisions budgétaires.
  • Partager largement avec les collaborateurs la situation, les chiffres, les questionnements.
  • Autoriser plus de réactivité, au plus près du terrain.
  • Permettre plus d’initiatives, rapides, frugales et sans contrôle a priori.
  • Définir ensemble un cadre large, simple et clair pour que chacun puisse s’auto-diriger

Nous devrions :

  • Prendre en compte et accepter l’incertitude.
  • Réaffirmer la raison d’être de nos organisations.
    • Ce qui fait société.
    • Ce pour quoi nous avons envie de nous engager durablement.
    • Ce qui doit guider toutes nos actions dans l’entreprise.
  • Etablir un cadre large et clair du comportement et des attendus principaux, des limites structurantes.
  • Clarifier les rôles et responsabilités. Assumer une gouvernance avec une subsidiarité forte.
  • Ne plus avoir une vision déficitaire des autres. Accueillir sans a priori, ni condescendance, toutes les bonnes volontés pour s’adapter.
  • Apprendre des techniques de facilitation pour fluidifier nos organisations.
  • Faire confiance, de sorte que les choses puissent se faire, dans ce large cadre.

Et prendre le temps nécessaire

  • Ecouter les collaborateurs, comprendre leurs aspirations, apprendre de leurs talents pour comprendre le fonctionnement des organisations collaboratives
  • S’ouvrir à de nouveaux possibles

Pour aller plus loin, nous vous invitons à découvrir notre article « Comment faire évoluer nos organisations pour faire face à la crise – « Vision des organisations collaboratives » 

Contact :  Christophe Collignon – Associé – 06 71 65 50 18 – c.collignon@senscollectif.fr

[entreprise libérée ou collaborative] : Comment faire évoluer nos organisations pour faire face à la crise ?

Vision de l’évolution des organisations

(source Phusis – Laurent Ledoux)

Ainsi face à la crise générée par la pandémie, à la complexité croissante de nos sociétés et de notre monde globalisé, face au désengagement croissant de nombreux salariés dans des organisations hiérarchiques et bureaucratiques qui freinent leur prise d’initiative, deux modèles de gestion des organisations émergent de plus en plus :

M o d è l e  1  :  l e  b i g  d a t a  –  l ‘ i n t e l l i g e n c e   a r t i f i c i e l l e 

L’un de ces modèles de gestion s’appuie sur le big data, l’intelligence artificielle et les nouveaux moyens technologiques pour radicaliser les formes de contrôle du personnel : ainsi, dans des organisations comme Uber, UPS, Google ou Amazon, les collaborateurs sont surveillés et contrôlés en permanence. Malgré certaines apparences de liberté, la collecte d’information et la prise de décision y est extrêmement centralisée.

M o d è l e   2   :   l a   g o u v e r n a n c e   c o l l a b o r a t i v e

L’autre modèle de gestion, que nous appelons gouvernance collaborative et qui regroupe des approches telles que celles des entreprises responsabilisantes, apprenantes, neuronales, libérées ou opales, de l’holacratie ou de la sociocratie, est basé sur la confiance.

Ce modèle promeut la satisfaction des besoins psychologiques fondamentaux des collaborateurs, à savoir les besoins d’inclusion, d’autonomie, et de développement personnel :

L e s   b é n é f i c e s   d u   m o d è l e   d e   l a   g o u v e r n a n c e   c o l l a b o r a t i v e

L’expérience de nombreuses entreprises et nos expériences personnelles montrent que la gouvernance collaborative permet de :

  • Mobiliser librement et durablement les collaborateurs,
  • Générer une réactivité et une inventivité,
  • Réaliser une belle performance à la fois sur le plan humain, environnemental et économique.

La mise en place d’une telle gouvernance va aussi naturellement de pair avec un partage plus équitable de la création de valeur, tant au sein de l’organisation (moindre écart entre les niveaux de rémunération) qu’entre les parties prenantes (partage plus équitable de la valeur créée entre les actionnaires et les autres parties prenantes, que ce soient les salariés, l’environnement, …). Il n’est donc pas surprenant que de nombreux actionnaires voient d’un œil méfiant l’émergence de ces modèles pourtant portés par un nombre croissant de managers.

Notre vision des organisations collaboratives

(source Sens Collectif)

Nous avons puisé notre inspiration auprès de chercheurs, prospectivistes, psychologues, philosophes, économistes, sherpas, chefs d’entreprises, et dans notre propre expérience de dirigeants.

Isaac Getz, Frédéric Laloux, Brian Robertson, Jacques Forest, Pierre Giorgini, Alain Supiot, Pierre Musso, Jean Staune, Clare Graves, Don Beck, Marc Halévy, C. Aubry, P. Senge, Simon Sinek, W. Schutz, jean Francois Zobrist, Bob Davids, Bertrand Ballarin, Laurent Ledoux… et beaucoup d’autres ont su imaginer une organisation post-taylorienne pour adapter nos organisations aux bouleversements et turbulences que traversent nos sociétés.

Avant même la crise du Covid-19, ils ont anticipé une forme d’organisation qui répond à une performance globale, a même de répondre aux enjeux sociétaux.

N o s   c o n v i c t i o n s

C’est ainsi que nous prônons une vision humaniste de l’économie (dans le sens de son étymologie grecque oikos nomos, gestion de la maison), consistant à prendre durablement soin de notre bien commun dans le respect des parties prenantes (« People, Planet, Profit »).

Nous sommes convaincus que les performances d’une organisation sont le fruit de l’engagement des femmes et des hommes qui la composent, engagement proportionnel au degré de satisfaction de leurs besoins psychologiques fondamentaux d’êtres humains.

Notre mission est d’accompagner les leaders « libérateurs » et leurs équipes qui veulent faire vivre de façon authentique dans leur organisation les principes qui permettent de satisfaire aux mieux ces besoins, à savoir l’inclusion, le développement de soi et la liberté/auto-direction.

P r é s e r v e r   l e s   p e r f o r m a n c e s   é c o n o m i q u e s

Nous soutenons que des organisations collaboratives correspondent aux attendus des parties prenantes tout en préservant les performances économiques :

Les émotions et les valeurs ont une chance de réinvestir les liens entre les hommes et donnent ainsi toute sa place à l’intelligence émotionnelle et collective.

  • Comment ne plus avoir une vision déficitaire des autres et considérer chaque collaborateur comme un adulte responsable ?
  • Comment s’assurer que les « productifs » n’aient plus à quémander aux « improductifs » l’autorisation de servir les clients ?
  • Comment libérer l’énergie et le pouvoir d’agir de chacun ?
  • Comment générer le plaisir de bien faire, favorisé par l’autonomie dans un cadre protecteur ?
  • Comment donner le sentiment légitime, justifié et vérifiable à vos salariés qu’ils sont co-créateurs de la valeur globale ?
  • Comment garantir une meilleure performance économique et sociale dans une période de forte mutation ?

« Pour changer la société, il faut changer les Hommes.                                                                              Pour changer les Hommes, il faut leur donner envie. » A. Einstein

 

Une démarche profondément authentique et cohérente portée par le dirigeant

 En philosophie, l’authenticité est une vertu par laquelle un individu exprime avec sincérité et engagement ce qu’il est profondément.

Cohérence : Liaison, rapport étroit d’idées qui s’accordent entre elles ; absence de contradiction (opposé à incohérence).

La transformation vers l’organisation collaborative est nécessairement portée par son dirigeant qui doit vivre profondément cette nouvelle vision.

« Le niveau de conscience d’une organisation, ne peut dépasser le niveau de conscience de son dirigeant. » – Frédéric Laloux 2015.

Ce qui distingue un leader d’une organisation collaborative :

  • Il aime et respecte les personnes,
  • Il respecte la culture et l’héritage,
  • Il doit être créatif pour porter cette œuvre de confiance,
  • Il s’appuie sur un référentiel théorique fort,
  • Il est aligné sur ses valeurs,
  • Il est en accord profond avec son board,
  • Il met en questionnement son rapport au pouvoir,
  • Il abandonne son égo au profit d’une œuvre commune.

« Le dirigeant doit devenir un sage, cultivant des valeurs de liberté et de respect, de créativité et de bienveillance ».(VIA 7 – association d’entrepreneurs engagés dans leur transformation – 2018).

Un  environnement managérial qui répond aux besoins fondamentaux de chacun

Suivant la thèse de l’auto-détermination, nous prônons un management qui nourrit les besoins fondamentaux psychologiques de chacun au travail afin de générer l’auto-motivation et l’engagement de chacun :

L e   b e s o i n   d ’ a u t o – d i r e c t i o n :

C’est le désir d’organiser soi-même ses expériences et d’avoir une activité en concordance avec ses propres valeurs. C’est la capaciter de décider dans son domaine de compétence.

Les leviers de transition pour vivre le principe de l’auto-direction sont la confiance, l’enthousiasme et la transparence.

L e   b e s o i n   d e   d é v e l o p p e m e n t   d e   s o i  :

C’est la capacité d’interagir efficacement avec son environnement social et d’atteindre les performances souhaitées. Il s’agit de permettre à chacun de mieux se connaitre, de s’ouvrir aux autres, de se remettre régulièrement en question, de s’épanouir et de s’accepter, de trouver du sens à son action, de développer son potentiel et de cultiver ses talents.

Les leviers de transition pour faire vivre l’apprentissage personnel sont l’authenticité, la connaissance de soi et la relation aux autres.

L e   b e s o i n   d ’ a f f i l i a t i o n   o u   d ’ i n c l u s i o n  :

C’est le besoin d’aimer et d’être aimé, d’être en relation avec les autres, de se sentir appartenir à un groupe et d’être objet de sollicitude de sa part. L’inclusion permet à chacun de s’engager et de collaborer avec toutes les parties prenantes.

Les leviers de transition pour faire vivre l’inclusion sont un travail sur la posture basse et sur l’égo des dirigeants, une réflexion sur l’équité et l’égalité intrinsèque.

Le socle culturel et la gouvernance décisionnelle

Une démarche d’organisation collaborative s’appuie sur la culture existante et sur l’histoire de l’organisation

Une démarche d’organisation collaborative nécessite une gouvernance décisionnelle efficace. Cette gouvernance décisionnelle clarifie les rôles et responsabilités de tous et assure la mise en place d’un système clair de subsidiarité et de décision.

Votre organisation est donc posée sur un socle qui soutient l’espace d’auto-motivation. Il est constitué par :

  • Votre culture, votre histoire, votre éthique et vos valeurs ressources (celles qui définissent votre ADN telles que l’esprit d’équipe, l’innovation, …).
  • Votre gouvernance décisionnelle : répartition des rôles, système de décision, et les outils de facilitation et d’Intelligence Collective qui y participe…

 

Un cadre sécurisant

Le cadre est un espace bien défini et sécurisant qui permet à chacun d’agir librement pour le bien de l’organisation.

Plus ce cadre est clair et inspirant, plus il rassure l’organisation et le management,

plus il laisse place à l’expérimentation, et plus il permet l’auto-motivation.

Ce cadre est défini par :

  • Votre mission (raison d’être) qui guide toutes vos actions. Elle s’exprime clairement de manière à être comprise par tous. La mission devient le phare essentiel à votre transformation. Dans le doute, c’est vers elle que vous vous orienterez pour prendre des décisions et poser de nouveaux actes.
  • Une ligne de glissement de terrain (ou ligne de flottaison) qui marque les lois, normes, règles, contrats qui s’imposent absolument à l’organisation et qui ne sont pas négociables. C’est la frontière à ne pas franchir au risque de mettre en péril l’organisation.
  • Les valeurs de comportement: les règles de vie, déterminées en commun, qui sont les conditions du vivre ensemble. Elles délimitent consciemment notre liberté de comportement et sont identiques du collaborateur au dirigeant inclus.

Le cadre sécurise les collaborateurs qui prennent des initiatives dans leur périmètre et en marge de celui-ci (dans le respect des valeurs bien évidemment) et permet de recadrer ceux qui poseraient des actes pouvant nuire au projet de transformation. C’est en cela un des nouveaux outils de management très factuel de l’encadrement.

La nouvelle posture managériale

Le management par la confiance est une posture managériale de leader et coach qui vise à permettre l’autonomie et la responsabilité pour obtenir l’engagement de chacun.

  • Il instaure un rapport adulte.
  • Il recherche l’épanouissement des équipiers afin de focaliser leurs énergies au profit des clients et de l’efficience de l’organisation.
  • Les rapports de pouvoir évoluent d’un « pouvoir sur » à un « pouvoir pour ».

Ce management nécessite une prise de conscience et un changement de posture  important. Il est essentiel pour la réussite de la transformation.

L’Equipe du changement

Souvent nécessaire, c’est une nouvelle équipe qui se constitue : elle va conduire le changement de méthode et la formation à l’agilité. Elle est transdisciplinaire et trans-hiérarchique.

Conclusion

Une organisation collaborative est une philosophie du management et de l’organisation qui doit être portée par son dirigeant.

Il s’agit de mettre en place les conditions de l’épanouissement professionnel de chacun. Pour cela il est nécessaire d’avoir un cadre solide avec une mission inspirante, un socle de gouvernance décisionnelle efficace, les valeurs de comportement limite et des règles limites co-définies et claires.

C’est ainsi que nous avons expérimenté les transformations d’organisation afin d’atteindre une concordance de tous avec les valeurs profondes de l’organisation et les critères d’agilité qui seront un atout pour la pérennité.

« La question n’est pas de savoir comment on peut édicter les meilleures règles, mais comment l’on peut accompagner les équipes dans la recherche de leur meilleure solution. Comment renforcer le potentiel de chaque co-equpier afin d’éviter que les décisions viennent systématiquement d’en haut ? » Jos de Blok – Buurtzorg

Contact : Christophe COLLIGNON – Associé

06 71 65 50 18 – c.collignon@senscollectif.fr

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[management] : Petit manuel de management à l’usage des confinés du COVID – 19

Les managers de proximité vont devoir s’adapter à un mode qui n’est pas naturel…

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Il y a encore quelques jours, télé travailler était une démarche préparée et anticipée.

Le collaborateur choisit de se mettre en télétravail. Il est souvent seul à la maison, son conjoint est en entreprise et les enfants à l’école ou gardés. Il se crée un environnement de travail dédié à la maison (bureau, casque, pièce dédiée…). Les règles de fonctionnement qui s’appliquent sont « classiques », bordées par un cadre, un avenant au contrat et un mode d’organisation précis (en accord avec le manager). La plupart du temps ce n’est que pour quelques jours par semaine.

Aujourd’hui les règles sont différentes, le confinement impose le télétravail.

Il n’a pas été choisi ni par le manager ni par le collaborateur.

Les collaborateurs ne sont pas tous égaux. Contrairement à l’entreprise où ils bénéficient du même environnement, ils sont équipés des mêmes outils, des mêmes ordinateurs, téléphones, fauteuils de bureau. Ils se partagent la même salle de pause, la même machine à café, le même restaurant, les mêmes m².

Aujourd’hui les collaborateurs doivent aménager, dans leur espace personnel, un espace professionnel.

Avec pour certains, les enfants à la maison et/ou le conjoint (parfois en télétravail également). En guise de bureau : la table de salle à manger ou de cuisine. Les plus chanceux peuvent faire une pause dans leur jardin et pour les autres la cuisine. Certains sont équipés de la fibre, les autres favorisent le son à l’image lors des Visio.

Et pour couronner le tout, certains doivent s’occuper des enfants, donner les cours, préparer à manger, aller faire les courses à 9h45 sinon c’est le rush…et pour d’autre le télétravail a coupé toutes relations sociales professionnelles et sont seuls face à leur écran.

Professionnellement ils doivent s’adapter à un nouveau mode de travail avec de nouveaux outils, de nouveaux modes de communication… de nouveaux rituels qui sont parfois perçus comme du pistage et de la surveillance, car cela n’est pas habituel.

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Peut-il faire comme avant ? Les objectifs peuvent-ils être les mêmes ? Aujourd’hui tout le monde est dans l’énergie de l’urgence… mais que va-t-il se passer dans la durée ?

Nous n’avons pas de recette magique à cette situation inédite. Or, déjà des pistes d’action émergent pour vous accompagner et vous préserver dans ce nouveau challenge :

1 – Adopter le changement

Le travail à distance et l’ensemble des changements qu’il implique dans la relation managériale nécessitent un accompagnement des équipes. Le plus simple est de discuter avec elles de vos besoins afin de trouver un fonctionnement ajusté qui ne soit pas perçu comme du « flicage ».

2 – Mettre en place des rituels, deux bénéfices :

  • Pour les collaborateurs, l’entreprise a un rôle social. Il y croise des collègues, tisse des liens d’amitié, tout simplement y vie. Ces rituels permettent donc, pendant ce confinement, de garder ce lien avec les collègues et avec la vie de l’entreprise.
  • Pour le manager, il s’agit de reproduire la poignée de main du matin qui permet de ressentir l’état de forme de chacun.

Ce rituel peut prendre la forme d’un point rapide en Visio et en équipe. L’objectif est de :

  • Prendre des nouvelles de chacun
  • Faire un point rapide sur la journée précédente (résultat, prod,)
  • Être à l’écoute des difficultés rencontrées/tensions : la situation est inédite je suis à votre écoute, avez-vous des difficultés ?
  • Partager sur les expériences de chacun
  • Savoir sur qui vous pouvez compter aujourd’hui.

3 – Favoriser les points individuels

en fonction des personnes…comme un point machine à café. L’objectif est de :

  • Comprendre leur contexte, environnement. (Maison, appart, enfant pas enfant, etc.) pour s’y adapter et moduler les objectifs en fonction.
  • Questionner régulièrement sur ses besoins de communication, de liens… qui évolueront inévitablement dans le temps.
  • Révisez votre posture avec chacun d’entre eux.
  • Partager les tensions et les difficultés rencontrées.

4 – Définir les règles de fonctionnement

au regard des besoins de vos collaborateurs, et des vôtres. Par exemple, identifier le meilleur horaire pour le rituel d’équipe. Votre heure n’est pas forcément la meilleure pour l’équipe !

5 – Donner un rôle à chaque canal de communication

et un temps pour chacun. Exemple, la Visio pour les rituels équipe et pour le rendez-vous individuel, le mail pour ce qui n’est pas urgent, le téléphone pour les demandes ponctuelles, etc.

6 – Adapter le niveau d’exigence

au regard du contexte des collaborateurs en se rappelant qu’il n’a pas choisi cette situation ? Le confinement va durer et l’organisation se stabiliser. Les collaborateurs savent être reconnaissants d’un manager qui est à l’écoute, attentif et compréhensif.

N’oubliez pas … même à distance la reconnaissance est un acte managérial essentiel pour préserver l’engagement de chacun.

Et rappelez-vous que… la bienveillance commence par soi-même !

La pandémie est une tuile… et peut être une opportunité de se rapprocher de vos équipes, de renforcer le lien avec vos collaborateurs et d’instaurer une confiance qui perdurera après ce contexte historique.

Prenez soin de vous !

L’équipe Sens Collectif.

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[engagement] : performance de l’entreprise libérée ou collaborative

Pierre, Paul et Jacques ont intégré votre entreprise il y a quelques années.

Enthousiastes et heureux, ils ont sabré le champagne à la maison quand ils ont su qu’ils allaient travailler avec vous.

Nicolas Cordier a écrit ce bel article qui vous donne quelques réponses et qui pousse à se poser beaucoup de questions :

« Salariés libérés, performance assurée? » échanges avec Isaac Getz et Mehdi Berrada

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[confiance et action] : stratégies mentales de la réussite

Philippe Gabilliet clôture sa conférence intitulée « Les stratégies mentales de la réussite » au cours de laquelle il a exploré l’optimisme.

C’est un succès.

Alors que je rentre chez moi, je me demande si vivre l’entreprise libérée ou collaborative nous rend optimistes.

Reprenons le fil de la conférence.

Philippe Gabilliet considère que l’optimisme est un trait de caractère indépendant du moment et de l’humeur dont le mécanisme de fonctionnement est l’ACTION.

Ainsi l’optimisme s’active dans la contrainte.

Face à une situation problématique ou inconnue, l’optimiste va tenter le coup, il parie sur une possibilité d’agir.

Evidemment, il n’est pas ravi de ce qu’il doit affronter mais il accepte ce qui arrive et a confiance a priori dans l’avenirIl a la conviction que quoi qu’il advienne, il sera capable de réagir.

Contrairement à ce que je croyais, l’ennemi de l’optimisme n’est pas le pessimisme mais l’inaction.

Il existe d’ailleurs des situations où la bonne posture est le pessimisme, par exemple, quand la situation présente un risque vital et qu’en même temps nous ne contrôlons pas vraiment ce qui peut arriver.

Philippe Gabilliet nous présente alors la posture de l’optimiste réaliste. C’est dans cette définition que je nous retrouve chez Sens Collectif :

  1. Nous sommes tous des adultes responsables capables d’entendre des mauvaises nouvelles ou des menaces.
  2. Nous acceptons ce qui arrive ou peut arriver – sans déni – et nous ne faisons pas l’autruche.
  3. Nous nous mettons en action immédiatement pour trouver une ou plusieurs pistes d’action.
  4. Nous sommes ouverts aux opportunités qui se présentent à nous.

Nous sommes des optimistes-réalistes.

Jacques Lecomte, pionnier de la psychologie positive parle lui d’opti-réalisme qui est « un mélange subtil d’optimisme et de réalisme. Réalisme bien entendu quant aux potentialités néfastes présentes chez l’être humain; mais optimisme également quant à ses potentialités bénéfiques envers autrui et envers lui-même. Et comme de nombreuses recherches ont montré que les personnes qui expriment généralement le meilleur d’elles-mêmes lorsqu’on leur fait confiance, je considère que c’est cette attitude de confiance qu’il faut privilégier prioritairement. »

Confiance, vous avez dit confiance ? Comme ça nous parle …

La confiance est effectivement le socle sur lequel nous évoluons.

Cet opti-réalisme dont parle Jacques Lecomte nous propulse dans un cercle vertueux qui fait grandir notre confiance en nous et notre capacité à accueillir et réagir face aux évolutions et changements divers.

Alors, oui, la confiance – ingrédient essentiel de l’entreprise libérée ou collaborative – nous rend bien opti-réalistes.

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[sens du travail et motivation] : sortez de votre zone de confort en 7 minutes

« Certains pensent que s’ils sortent de leur zone de confort, ils ne pourront plus faire marche arrière car cette zone pourrait disparaître.

C’est faux ! révèle Nicolas Felger.

Sortir signifie simplement élargir votre zone de confort et d’apprentissage.

Changer ne veut pas dire perdre ce que vous aviez mais au contraire vous enrichir.

Poursuivez donc la réflexion avec cette excellente vidéo de 7’28